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摘要：從國有施工企業的項目成本管理現狀出發，詳細分析“準項目法成本管理”制度的存在問題，并結合社會上存在的項目成本管理制度，探索一條國有大型施工企業的合理、可行、高效的項目成本管理之路。 ...

國有大型施工企業的項目成本管理制度探索

劉  誠1，居世信2

(1．廣東建設工程監理有限公司，廣東廣州510010；2．安徽省來安縣平陽水庫管理所，安徽來安239200)

    我國的大型施工企業，大都經歷了輝煌一衰退一改制  發展的歷程。

    輝煌階段(1993—1995年)：因建設工程還未引入工  程招投標制，國家行政部門指定施工隊伍，工程任務相當  飽滿，公司大量引進大中專畢業生和操作工人，公司規模  迅速擴大，施工實力不斷增強。

    衰退階段(1995—1999年)：由于1994年國家緊縮銀-根，基礎設施投資減少，企業管理成本較高，利潤急劇減少，企業較高學歷人才流失嚴重，此階段屬于企業發展的低落時期。

    改制發展階段(2000～2005年)：國家廣泛實行工程。招投標制度。許多公司于2000年進行體制改革，改變以前的“總公司→分公司→工程處→施工隊”的四級管理體制，取消工程處這一級管理機構，實行“總公司→分公司→項目部”的三級管理體制，并借助2002年全國施工企業資質就位的機遇，將分公司改建成立為獨立法人資格的子公司，實行現代企業集團管理模式，建立“集團公司(子公司)一項目部”的兩級管理體制。企業逐漸優化人力資源配置，裁減冗余人員。企業逐步適應招投標制度，承攬工程項目  能力不斷增強。此階段企業的施工技術實力進一步提升。企業經歷了以上的三個發展過程，其成本控制方面也  基本經歷了以下兩個階段。

    第一階段為“粗放式”成本管理階段(1999年以前)。此階段因工程招投標制度未完全實施，工程造價采用定額  計價。企業基本全部自行施工，所有人、機、料的控制由總公司(或分公司)一層控制，沒有實行項目法管理。成本控制手段主要靠公司一層的行政管理，漏洞嚴重，工程處和施工隊對成本控制無責任感、無積極性、無利益牽連，．故工程施工的成本控制力度較差，經常出現工程造價(或  單價)不低，而企業利潤卻很少的不對稱現象。

    第二階段為“準項目法”成本管理階段1(2000年- 2005年)。此階段工程招投標制度普遍實施，工程造價主  要采用工程量清單計價。其成本主要由公司一層(即集團公司或子公司)來控制，包括材料采購、機械租賃和勞務工作分包等，項目部能夠控制的成本僅包括主材和地材的使用、零星材料的采購和使用、機械臺班的使用數量和零星勞務工日的使用等等。在此階段，項目成本的控制程度比以前有所增強，項目部的成本管理與職工利益有了一定程度的聯系。特別是在2002年以后逐步實行的“項目部責任成本承包制”后，項目部有了初步的成本管理意識，但因人、機、料的控制權利主要被公司總部控制，項目部能夠自行控制成本的能力很低，但責任卻絲毫不比真正的“項目法管理”少，這就意味著項目部成為“責、權、利”不對稱的組織。公司成為項目施工的“權利中心、利潤中心”，而項目部則成為項目施工的“責任中心、成本中心”。這種“準項目成本管理”，并未達到“合理、有效、規范”的運行層次。

    本文主要分析“準項目法成本管理”的弊端，提出實行真正“項目法成本管理”的好處和實施方法。

1.“準項目法成本管理制度”的弊端

    目前的“準項目法成本管理”的現狀，有如下幾個弊端。

    1.1“責任與權利”嚴重分離

    項目部是代表公司實行某工程項目施工的質量、進度、成本等控制的責任主體，但卻沒有擁有實施該工程施工應有的權力，比如建筑材料的采購權、機械設備自主租賃權、分包隊伍和造價的自行選擇權、工程款項的合理使用權等等。“責任”與“權利”的分離，也造成了“責任”的空洞性。項目部在這樣的體制下對成本負全責的是“無能力”。

    1.2“責任與利益”嚴重分離

    項目部負有整個工程項目施工的全部責任，能分享的利益卻微乎其微，甚至嚴重“脫節”。在實行“項目部責任成本承包制”之前，項目部的成本完全由公司掌握和負責，工程完工無法準確核算出項目的盈虧情況，項目部的成本管理責任不明確。在實行“責任成本承包制”之后，項目部有了很大的成本管理責任，但因公司分配的權力不足，成本管理無法真正實現，而在這種項目部無法真正控制成本情況下產生的工程利潤或虧損，項目部又能有多大的利益關聯呢?從另一角度來看，由于項目“責任與利益”的嚴重分離，導致“大鍋飯”現象仍然存在。項目部有成本控制的責任，卻無實實在在的成本管理獎勵和處罰；項目部領導和管理人員口頭上長掛成本控制，可實際上未真正付諸于行動。

    1.3“權力與利益”嚴重分離

    公司某些職能部門擁有非常大的影響項目施工成本的權力，卻沒有任何“利益牽連”。比如經營部門擁有與工程分包單位簽訂單項工程、專業工程和勞務分包合同的權力；材料部門擁有向材料供應單位擬定單價并購買材料得權力；人事部門擁有向項目部派遣人員的權力。職能部門在行使這些權力的時候只需征求公司領導的意見，而幾乎不用理會項目部的建議。職能部門有了這些權力，卻沒有在項目部成本考核中進行利潤分成或責任承擔，這就是“有權、無責、無利”。難以想象，材料部門在利益無明顯牽連的情況，能真正購買到物美價廉的材料。

    1.4“項目經理負責制”無法真正實施

    由于實施的不是真正的“項目法”管理，當然無法實施真正的“項目經理負責制”。既然整個項目部都無法負責，項目經理又怎樣負責呢?在“準項目法”管理中，項目經理對質量和安全負全責，對進度負大責，對成本負小責。一般來講，在這種情況下項目經理能夠做到質量和安全符合要求，并按期完成工程項目，這已經是成功的項目經理了。至于成本控制怎么樣，這就很難考究了。

    1.5“項目部責任成本承包制”無法真正實施

    “項目法”中很重要的一條就是成本承包責任。按“項目法”管理，項目部是整個工程的責任成本承包實體。而在“準項目法”中，“成本承包責任”只能是紙上談兵。因項目部本身沒有對項目成本的絕對控制權，只擁有一小部分權力，而“成本承包責任”卻要求對整個項目的成本承包，這本身就是不合符情理的事。如果真要實行承包責任制，那項目部也只能承包自身所能控制范疇內的工程項目部分成本。

    1.6項目部的成本控制手段落后，有時方法不當

    項目部在進行自身力所能及的成本控制時，其手段和方法往往比較落后。項目部有時未設置“成本核算員”崗位，管理人員在成本控制方面往往未抓住重點，抓住芝麻、丟了西瓜。

2.“項目法成本管理制度”的好處

    2.1“責、權、利”的和諧統一

    在項目施工過程中，項目部在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時公司要對項目部在成本控制中的業績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，真正做到責、權、利相結合的成本控制。

    2.2項目經理的成本控制積極性和責任心增強

    項目經理在項目部中承擔起組織、協調和指揮權利和  責任，處于整個項目部的管理中心地位。項目部的“責、權、利”統一了，那么項目經理的責任和權利也基本明確  了。這樣，項目經理對成本控制就有積極性和責任心。

    2.3“項目部責任成本承包制”的真正實施

    據筆者調查，在“項目法”管理中，“項目部責任成  本承包制”能夠完全實現。項目部擁有了與其責任相適應的權利和利益分配，整個項目部的成本管理將上一個臺階。

3.“項目成本管理制度”的幾方面探索

    3.1大型國有企業管理制度獨特性的研究

    大型國有企業與中小型企業和私營企業有較多不同之處，大型國有施工企業的管理制度受上級主管部門(多為政府部門)的限制較多。企業資產為國家所有，企業董事長和總經理多由上級主管部門任命。整個企業的管理制度相對比較健全但也缺乏靈活性，特別是財務制度上很難與私營企業競爭。但國有企業在參加招投標工作時具有一定的優勢，在銀行貸款方面也有一定的優惠，這對企業的成  本管理是一個有利條件。只有認真研究好國有企業獨特性，才能在企業成本管理制度上有一個適合的辦法，進而才可能制定出一個好的項目成本管理制度。

    3.2“項目法”管理制度的研究

    認真研究國際和國內同行推行“項目法”管理的做法，再對照本企業的做法，從中找到相同及不同之處，分析個中原由，找出什么是最理想的“項目法”，沒有做到是什么原因，是因公司本身屬性、還是公司領導管理理念、還是市場條件所致。

    筆者認為，“項目法”是一種較籠統、較原則性的一種管理方法，企業沒有必要把自身往一個理想的項目法模式中套。應該吸取其管理思想精華，并把其中不合符公司屬性及市場條件的部分加以轉變，創造出一套真正適合自身的“項目法”管理制度。某些施工企業的做法是：

    (1)在項目中標后，由經營部門根據市場情況制定一個項目“目標成本”。此目標成本是在公司目前的管理水平和當前市場價格條件下，一個普通水準的項目部在與業主  簽訂的合同條件下組織該工程施工，完成各項合同任務的相對合理、平均水平的成本價。此目標成本一般低于中標價，如投標價確實很低，則目標成本也可能高于中標價。

    (2)項目經理的選擇。如在投標時已承諾派遣的項目  經理，一般不隨意更換；如需更換，由公司領導組織幾個備選項目經理召開商討會，在會上由項目經理提出申請，再由領導批準；也可在中小型項目中采用幾個備選項目經理簡單投標的形式(一般是報中標價的下浮點數)，并從中選取合適的項目經理。

    (3)項目部人員組成。由項目經理在公司內部選用項目副經理和項目總工，并可選擇部分主要管理人員。其余項目部人員由公司人力資源部按項目要求和投標承諾配置。項目經理、副經理和總工組成項目領導班子。

    (4)項目領導班子代表項目部全體人員與公司簽訂“責任成本承包合同”，在合同內約定雙方權力和義務。有些單位，項目部領導班子需交納一定數額的履約保證金。經營部計算的目標成本作為成本承包的基準線，如項目部最終核算的成本高于目標成本，則公司對項目部進行處罰；如項目部最終核算的成本低于目標成本，即為公司創造了額外利潤，則公司對項目部進行附加獎勵。

    (5)某些中鐵單位的項目部，由于遠離公司本部，項目部具有非常大的權利。比如擁有材料采購、機械租賃、勞務分包等權力，但這些權力的應用必須受到公司的監督和指導。項目經理在項目部中具有顯著的主導地位。

    3.3公司與項目部的“責、權、利”研究

    結合公司的歷史和現實情況，以及當前社會市場條件，積極研究公司與項目部的權利和責任劃分。按“責、權、利”的和諧統一的原則，合理劃分公司及項目部的責權。公司負責監管資金，根據工程屬地遠近及具體情況，適當下放材料采購和機械租賃的權力給項目部。

    3.4處理好項目部人員配置的問題

    人員與工程的直接成本(人員工資)有關，又與這些人員的專業素質和責任心所影響的其他工程成本有關。人員的管理一直是國有大型施工企業的一個老大難問題，一方面人員數目很多，不僅在職人員數目龐大，而且離退休人員也多，“減員”自然成為一種“增效”的手段；另一方面，人員素質平均偏低，大中專畢業生的比例偏低，操作層和“準管理層”的人員偏多，有相當多人員無法滿足“一專多能，多崗位適應”的要求。所以引進專業人才又成為企業發展的必要手段。

現在，國有企業的項目經理一邊想減少冗余人員，一邊想增加得力人手。這個矛盾最終需要公司統一協調，各個項目部的人員配置相對均衡。

    3.5項目部在成本控制手段上的研究

    (1)在成本控制上采用成本目標管理。包括目標的設定和分解；目標的責任到位和執行；檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標；形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

    (2)采用全面成本控制。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。

    (3)動態成本控制。成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制。強調在施工準備、施工過程和竣工結算等各個階段的成本控制。

    (4)成本技術措施。在施工工藝和技術上進行改進和創新，以創造更多的經濟和社會效益。

    (5)成本核算手段的研究。正確及時地核算施工項目成本，可以提供對決策有用的成本信息，提高施工項目成本管理水平。

參考文獻

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[4]盧家明．項目法施工中的成本管理[J]．建筑工人，2004(10)．

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)

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