陜西土木建筑網首頁 > 學術研究 > 課題研究 > 全面推進扁平化管理 實現企業又好又快地發展

摘要：2008年金秋收獲之際，云南建工集團第七建筑工程有限工程公司各項經濟技術指標又實現了歷史性的突破：新簽合同額7.85 3 5億元，完成產值5.7l億元，實現利潤167.796萬元。...

全面推進扁平化管理  實現企業又好又快地發展

    2008年金秋收獲之際，云南建工集團第七建筑工程有限工程公司各項經濟技術指標又實現了歷史性的突破：新簽合同額7.8535億元，完成產值5.7l億元，實現利潤167.796萬元，分別超額完成了集團總公司和我公司三屆二次職代會全年下達的新簽合同6億元、總產值5億元，實現利潤1 50萬元的主要經濟指標；創優質工程和安全文明工地的創建已達標，上交費用等指標已相應地完成。企業社會影響力進一步增強。這些成績來之不易。2004年8月，集團總公司針對七公司管理混亂、職工思想渙散、職工工資拖欠、醫保脫保、企業嚴重虧損的局面，調整了公司領導班子。新班子上任后，結合企業實際，重點抓了建章立制、基礎管理、執行力建設、扁平化工作推進，人才引進與思想政治建設，成功申辦了一級資質，加大了對現場安全文明衛生環保工地創建的力度，認真推進了三體系認證、工法編制，建立、健全并不斷完善強激勵與硬約束機制。用了4年多的時間抓管理，練內功，強體健身，使公司面貌發生了深刻變化，走上了健康、有序的發展軌道。面對取得的成績，我們在思考：這些成績從縱向看是不錯的，但從橫向看，跳出七建看七建還有不少差距。七建還需要更好更快地發展，追趕在市場經濟中走在前面的優秀企業。面對新形勢，怎樣實現更好更快地發展?2008年初，公司領導班子反復學習了集團總公司三屆二次職代會關于《大力提高經濟效益大力打造兩大主業為開創集團又好又快健康發展的新局面努力奮斗》的行政工作報告，在認真學習報告，統一認識的基礎上，理清了發展思路，切實加快推進扁平化管理工作，以管理創新為突破口，推進企業進一步的發展。這樣，加快推進扁平化管理工作就擺到了重要的議事日程上，成為了公司2008年的工作重點。
1．認真學習，統一認識，正確理解扁平化管理工作在企業發展中的重要性。
    扁平化管理從管理學的角度看，研究解決的是管理跨度與管理層次的關系問題。管理跨度大，管理層次就少。反之，管理跨度小，管理層次就大，兩者成反比關系。集團總公司提出推行扁平化管理，事實上就是結合建筑施工企業的特點，從實際出發，變傳統的分權管理模式為受權管理模式，也就是我們平常按照組織形式上說的變三級管理為二級管理。這雖然是一種組織管理形式上的改變，但在思想觀念、價值取向、管理力度等方面都有著極其重要的意義：首先，在管理形式上，將改變過去那種在分權管理模式下形成的“官本位”制度。這種“官本位”的組織形式是按行政級別對號入座，工程處主任、書記、工會主席、副主任分別對應正科級、副科級，無論有沒有工程干、有沒有事情做，都要享受相應的待遇，這嚴重影響了職工的工作積極性。實施扁平化管理后，使這種在分權管理模式下形成的“官本位”制度，改變成按照現代企業制度要求和與市場需要相適應的，以授權管理為主的項目管理制度。這種管理模式與行政級別脫鉤，以項目為對象進行組建，收入直接與項目經營的好壞掛鉤，經營得好多拿，經營得不好少拿，甚至要承擔經營風險。其次，在價值取向上，有利于樹立“效益至上”的理念。過去是以分權制進行管理，這種管理的主要問題就是目標缺空、監督不到位、盲目追求生產規模，對項目成本管理失控，項目利潤不是實際項目產生的經營利潤，而是長官利潤，要多少利潤就報多少利潤。建筑施工企業的特點，就是產品流動性強，體量大、周期長，在工程項目結算審定和工程款結清之前，誰也說不清到底產生了多少利潤，這樣日積月累，就形成了潛虧，也就是我們經常看到的在對企業主要領導人進行更換時就暴露出了虧損現象。而實施扁平化管理后，以項目為依托而組建的經營團隊，強調的是對工程項目的成本利潤、安全、質量、工期等目標進行全方位的授權管理和監督，這樣工程項目的效益就是真實的，項目結算審定、結清工程款后，依據項目產生的效益對項目班子進行獎懲兌現，這樣，就逐步形成了追求實效、效益至上的理念。第三，扁平化管理具有很強的針對性。實施扁平化管理后，項目管理團隊一旦真正建立，管理者就要遵循項目管理的要求，科學地整合各種資源，并利用系統的管理方法對項目部的人力、財力、物力進行統籌運用，并在整個項目生命周期內，對合同、計劃、采購、施工、質量安全、簽證、結算同款等進行全過程、動態的、有針對性的監管，最終才能實現項目效益的最大化。第四，推行扁平化管理有利于人才隊伍建設和人才培養。扁平化管理變過去以行政職責管理為主的因人設事方式為以生產工藝流程為主的因事設人方式，這種方式按照項目的規模大小配置人力資源，人盡其用，打破了行政級別。過去人才發展路徑是副科、正科、副處、正處……，幾白上千人的公司，只有有限的行政職位，阻礙了人才的發展，不利于調動人才的積極性。實施扁平化管理后，項目管理團隊職位的多少取決于任務的多少。項目班子的工資也是動態的，收入與工程項目的效益掛鉤，如果經營得好，上交得多，項目經理的工資可以比公司總經理的工資多得多。在這方面，集團總公司納杰董事長反復強調建立、健全強激勵和硬約束機制，在集團內打造一批百萬富翁，充分調動職工的積極性。相應的項目副經理、總工程師等項目班子成員也相應地有各自發展的空間，各顯神通，這樣用人機制就由過去的單軌制變為多軌制，經營人才、技術人才、管理人才之間可以互相對接、流動暢通，便于培養一支懂技術、會管理、善經營的綜合素質強的經營團隊。第五，推行扁平化管理有利于理順企業黨政工團的關系。隨著現代企業制度的建立，企業法人治理結構的不斷完善，也逐步出現了公司黨委、行政、工會、團委怎樣按照公司法、企業法、黨章、會法等法律法規更好地依法開展工作的問題。這是企業改革發展中繞不過去的一道坎，是企業必須正視和認真解決的問題。通過扁平化管理工作的推進，有利于引起我們對這一問題的高度重視，認真探索和研究，找出一條適合自己發展的路子。總之，推進扁平化管理是一項功在當代，利在千秋的工作，早改總比晚改好，早改早受益。對于我們公司來說，扁平化管理工作的推進源于2005年10月集團總公司陳文山總經理到我公司調研。在這次調研巾，陳文山總經理說，按目前七公司的情況看，要做的事很多，但必須突出重點，扎扎實實地抓好兩件事，就能為公司的發展奠定堅實的基礎。第一件事就是要抓好房建一級總承包質資的申報，以申報為契機，抓基礎管理，練內功，全面提升管理水平；第二件事就是要抓好企業改制，推行扁平化管理T作。第一件事在省國資委、省建設廳和集團總公司的大力支持下，我公司房建一級總承包質資于2006年底申報成功，這對七建的快速發展起到了關鍵的作用，見到了實效；第二件事情，關于扁平化管理工作的推進，我們從2005年開始，主要做了一些基礎性的工作。一是宣傳動員；二是人員分流；三是債權債務的清理。這些基礎工作的開展，為我們在2008年全面推進扁平化管理工作奠定了基礎。
2.全面推進扁平化工作的有利條件。
    從2005年開始，我們在抓管理工作的同時，積極為推進扁平化管理工作打基礎，作準備。第一，大張旗鼓地進行宣傳動員，提高廣大職工對推  進扁平化管理工作的認識，經過有效的宣傳動員工作，廣大干部職T不僅  在思想上提高了認識，而且有工作的熱情和激情。扁平化工作不僅涉及思想認識問題，而且還涉及到廣大干部職工的切身利益。公司在組織對推進  扁平化管理工作的調研中，有不少待崗、內退職工說出了他們的心聲，他們說，省建七公司不容易，經歷了省建一、九公司的合并與分離的痛苦經歷，親身感受到困難企業最直接的  受害者是職工，他們衷心希望企業發展興旺，只有企業發展了，職工的生活水平才能提高，因此，他們對推進扁平化管理工作的態度是積極的；第二，公司人員少，待崗、內退人員的矛盾不突出；第三，公司債權、債務數量不大；第四，公司經營勢頭較好。2008年9月，公司按照云建總發 [2008]1 29號文件《云南建工集團總公司關于印發推行扁平化管理的指導意見的通知》的要求，擬定了推進扁平化管理工作的實施方案，原計劃在2008年內取消3個傳統工程處的建制，總結經驗，逐步推廣。2008年9月25 151，集團總公司扁平化督導組到七建對扁平化工作的開展情況進行督導檢查。集團總公司陳文山總經理、邱錄軍副總經理、督導組的各位專家和領導在聽取匯報的基礎上提出了要求和希望，認為七建推進扁平化工作有基礎，要求加快扁平化工作的步伐，以推進扁平化管理工作為契機，促進生產經營各項工作快速發展，希望七建調整工作步驟，在2008年內全面完成扁平化管理的推進工作。按照集團總公司督導組的這一要求，公司分別召開了班子成員的務虛會議、中層十部的動員、宣傳會議，分別到各基層單位進行調研，聽取意見，最終在廣大干部職工中形成了共識。大家一致認為，推進扁平化工作不僅是集團總公司的要求和希望，也是我們七建改革發展的需要，是企業發展的強心針和助推劑，我們必須抓住這一機遇，理順生產關系，解放生產力，省外發達地區如：上海、北京、江浙等能搞好，我們也一定能搞成。
3.組織框架的構建及班子組成。
    按照集團總公司推進扁平化管理工作的要求，結合公司實際，我們在認真調查研究，反復論證的基礎上，形成了撤消傳統工程處，組建公司“五部一廠一站”的行政框架：即公司直屬工程管理部、第一工程管理部、第二工程管理部、第三工程管理部、第四工程管理部、預制構件廠、租賃站。在2008年內全部撤消傳統工程處建制，以工程項目為依托，減少中間管理層次，縮短管理鏈條，增強管理力度，形成與市場接軌，務實有效的管理模式。在基層黨支部的設置上，按照公司法和黨章的相關規定，依據“五部一廠一站”的框架，組成四個黨支部：即一部和三部組成第一支部，二部和四部組成第二支部，直屬工程部支部、機關支部；工會按照公司法和工會法的相關規定，組建四個工會委員會。這樣便于基層單位之間相互交流學習，理順關系，在企業改革發展中，按照各自的職責充分發揮黨群組織的作用。工程管理部領導班子成員原則上控制在3人-5人以內。首先確定工程管理部的主要負責人。工程管理部主要負責人按照職工民主推薦、組織考查、公司領導班子討論決定的程序產生；工程管理部其他班子成員，由工程管理部主要負責人提名，組織考查，最后由公司黨政領導班子集體討論決定。實施扁平化管理后，公司將在全公司范圍內推行主辦會計師、預結算造價師、安全工程師委派制度，以加強對資金、成本、安全、文明工地創建的管控力度。
    推行扁平化管理和對工程項目進行法人授權管理，在省外雖然有很多成功的經驗可以借鑒，但對于我們七建來說，是創新，也是一個系統工程。我們一定要在集團總公司的正確領導和支持下，對推進扁平化管理過程中出現的新問題、新情況認真研究，采取切實有效的措施，認真加以解決，確保在2008年內完成此項工作，讓七建在扁平化管理工作的推進中獲得更大發展，讓職工在企業發展中得到更大實惠。

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)

上一篇： 全生命周期造價管理模式研究

下一篇： 輕工業廠房改擴建結構設計的幾個問題