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摘要：在介紹EPC模式及其發(fā)展概況的基礎(chǔ)上，從EPC模式的市場環(huán)境、建設(shè)項目業(yè)主、總承包商三方面分析了EPC項目管理模式在應(yīng)用中普遍存在的問題，并就當(dāng)前存在的問題提出了相關(guān)建議。...

我國發(fā)展EPC模式存在的問題及對策研究

吳蓓

南京大學(xué)審計處，江蘇南京210008

引言

    EPC是英文Engireefing FXa)cumment Cormtraction的縮寫形式。EPC總承包模式，是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負(fù)責(zé)整個工程項目的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工以及試運(yùn)行的全過程、全方位的總承包任務(wù)，一般適用于大型工業(yè)投資項目，主要集中在石油、化工、冶金、電力工程。我國從20世紀(jì)80年代開始，在化工、石化等行業(yè)開始進(jìn)行工程總承包的試點(diǎn)，隨后在其他行業(yè)逐步推廣，至今已有20年的歷史了。尤其是2003年2月建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》建市(2003130號，以下簡稱30號文)后，政府主管部門對工程總承包進(jìn)行了大力的推廣，行業(yè)協(xié)會和高等院校也進(jìn)行了大量的理論研究和專業(yè)人才培訓(xùn)，2005年還發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T50358—2005)，可以說，工程總承包在我國已經(jīng)有了長足的發(fā)展，取得了可喜的成績。目前，“人世”過渡期滿，外國工程公司進(jìn)入中國工程建設(shè)市場數(shù)量增加，市場競爭越來越激烈。然而，國內(nèi)的工程總承包尤其是EPC模式尚存在許多亟待解決的問題。這些問題存在，若不予解決，將嚴(yán)重影響EPC模式的發(fā)展。

1、EPC模式存在的問題

    EPC發(fā)展中存在的問題很多，很復(fù)雜，是一個系統(tǒng)性問題，包括各個方面。本文從EPC模式運(yùn)行的市場環(huán)境和主要參與方(建設(shè)項目建設(shè)方、總承包商和監(jiān)理)兩方面探討該模式存在的現(xiàn)實問題。

    1.1市場環(huán)境

    關(guān)于工程建設(shè)項目的總承包，雖然國家2003年發(fā)布了“30號文”，并于2005年頒發(fā)了建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(GB/T 50358—2005)國家標(biāo)準(zhǔn)，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關(guān)的政策性法律法規(guī)和指導(dǎo)性規(guī)定，且 EPC的運(yùn)作需要健康的市場氛圍和環(huán)境條件，而我國在這方面問題很多。

    (1)工程總承包在法律中的地位不明確雖然工程總承包在國內(nèi)已經(jīng)推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關(guān)法律、法規(guī)。目前，對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設(shè)項目組織實施形式，在我國的《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)中還沒有相應(yīng)的規(guī)定。l997年頒布的《中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進(jìn)行總承包”，但并未明確總承包在法律中的地位，使EPC模式運(yùn)行中常常遇到一些糾紛。

    (2)缺少規(guī)范工程總承包市場行為的文件規(guī)定，EPC市場競爭處于無序狀態(tài)目前我們國家在工程設(shè)計、施工、監(jiān)理等招投標(biāo)方面都有相關(guān)規(guī)定，但是還沒有工程總承包招投標(biāo)管理辦法，使得地方建設(shè)行政主體和企業(yè)在工程總承包招投標(biāo)過程中缺乏可供操作的政策依據(jù)。工程設(shè)計、施工、監(jiān)理都已經(jīng)有相應(yīng)的合同示范文本，工程總承包合同還沒有示范文本。導(dǎo)致宴際操作時，或者參照國際上的FIDIC合同條件和國內(nèi)的建設(shè)工程施工合同示范文本，或者自己拼湊起草，合同內(nèi)容很不完整、規(guī)范。在工程造價、費(fèi)用計算方面，至今也沒有指導(dǎo)性的意見，而單項的工程設(shè)計、施工、監(jiān)理等都有相應(yīng)的計費(fèi)辦法。EPc企業(yè)相互競爭，合同文本、費(fèi)用計算方面的不同，使EPC市場處于混亂狀況。

    1.2建設(shè)項目參與各方

    1.2.1建設(shè)項目業(yè)主

    在承包市場的最重要的主體一業(yè)主和承包商之問，業(yè)主是工程承包市場的主導(dǎo)，是主要方面。業(yè)主是工程承包市場的動力，業(yè)主的要求決定工程承包模式的導(dǎo)向。但現(xiàn)在我國大部分工程還是采用分專業(yè)、分階段的平行承包模式，業(yè)主常常要簽幾百份甚至幾千份合同，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因如下：

    (1)業(yè)主認(rèn)可度低，市場發(fā)育不完善。我們國家在推行工程總承包之前。基本實行的是甲方(建設(shè)單位)負(fù)責(zé)組建。乙方(施工單位)負(fù)責(zé)建設(shè)，丙方(設(shè)計單位)負(fù)責(zé)設(shè)計的”工程指揮部”管理模式，推行工程總承包后，部分項目業(yè)主沒有充分認(rèn)識到工程總承包在工程建設(shè)中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益。還有些業(yè)主認(rèn)為實施工程總承包以后，自己的權(quán)力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設(shè)。

    (2)業(yè)主操作不規(guī)范，導(dǎo)致真正意義上的EPC模式難以實現(xiàn)。實踐中，有的業(yè)主即使采取了EPC模式，但在具體的實施和操作中不規(guī)范的地方也較普遍。例如有的業(yè)主忽視項目前期的運(yùn)作，方案設(shè)計不規(guī)范或不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計時問題較多；有的業(yè)主對建設(shè)工期進(jìn)行不合理的壓縮，導(dǎo)致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質(zhì)量隱患；有的業(yè)主仍然習(xí)慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進(jìn)行工程設(shè)備的采購，導(dǎo)致設(shè)備質(zhì)量、供貨期與施工相脫節(jié)，有的變成了既不是EPC模式、也不是D—B(設(shè)計一施工)模式；還有的業(yè)主認(rèn)為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設(shè)計意圖的變更也不給予總承包商以費(fèi)用的調(diào)整。

    (3)業(yè)主項目管理人才缺乏，導(dǎo)致EPC模式在實際中困難重重。業(yè)主方項目管理人才和知識的缺乏往往經(jīng)常引起與總承包商的扯皮。在項目的實際運(yùn)作中業(yè)主的意見往往將產(chǎn)生重要和關(guān)鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。由于業(yè)主缺少真正精通項目管理的人才，不了解和掌握EPC模式工程的運(yùn)行規(guī)律和規(guī)則，在項目實施過程中與總承包商難以溝通，尤其在EPc合同談判階段業(yè)主常常提出一些明顯不合理的價格和責(zé)任條款。而目前我們國家在培養(yǎng)項目管理人才方面往往只注重于承包商的建設(shè)項目管理知識、人才的培養(yǎng)，對業(yè)主方的項目管理人員既沒有資質(zhì)上的要求，又沒有進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)．導(dǎo)致在建設(shè)項目管理上的決策權(quán)力與其管理知識的不相適應(yīng)。

    1.2.2總承包商

    工程總承包最大的特點(diǎn)是實行設(shè)計、施工一體化，總承包商可以把資源最佳地配置、結(jié)合在工程項目上，減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)總包協(xié)調(diào)和整合能力，有利于優(yōu)化設(shè)計方案，對縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節(jié)約資源發(fā)揮重要作用。但是，由于多種原因，總承包商在自身方面也還存在如下問題：

    (1)資金缺乏：缺乏銀行等金融機(jī)構(gòu)長期對EPC企業(yè)的支持。總承包企業(yè)是智力密集型的，也是資金密集型的，需要相當(dāng)雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。開展EPC總承包，總承包商將需要大量的資金，我國銀行對企業(yè)的信貸額度本來就較低。而國家同樣也沒有給予總承包項目的融資以優(yōu)惠政策，使企業(yè)在一些需要高額資金的項目上有心無力。

    (2)總承包商的功能不匹配：據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，凡是開展工程總承包較好的建筑業(yè)企業(yè)多數(shù)兼具設(shè)計和施工功能，特別是隨著CM方式，即”邊設(shè)計、邊施工”模式越來越多地被業(yè)主采用，建筑業(yè)企業(yè)單純的“按圖施工”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了建設(shè)市場的要求。但是，由于國內(nèi)市場發(fā)育以及資質(zhì)壁壘等原因，以施工為主體的建筑業(yè)企業(yè)在國內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)一般都局限于深化圖設(shè)計——施工總承包和采購——施工總承包，真正涵蓋設(shè)計、采購、施工全過程的相對較少。而設(shè)計企業(yè)在施工管理和項目管理上又普遍的缺乏經(jīng)驗，這也很大程度上制約了EPC模式的發(fā)展。

    (3)人才缺乏：目前國內(nèi)大多數(shù)總承包商能掌握現(xiàn)代項目管理知識的并適應(yīng)海外項目要求的項目經(jīng)理、商務(wù)管理、工程造價、合同及法律管理、融資人員還比較缺乏，這就極大地制約了海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，也影響了在海外項目執(zhí)行的效率與效益。同時，建筑市場開放以后，國外總承包工程公司的大量進(jìn)入，由于國內(nèi)總承包商復(fù)合型人才的缺乏，制約了與國外公司競爭或合作的能力。

    1.2.3監(jiān)理

    工程監(jiān)理隊伍實力不夠，難以對包括技術(shù)的變更在內(nèi)的設(shè)計進(jìn)行監(jiān)理。我們的很多工程監(jiān)理單位中，監(jiān)理隊伍總體素質(zhì)還不高，缺乏真正掌握高技術(shù)的人才。在EPC模式中，總承包商可能會權(quán)衡技術(shù)的可行性和經(jīng)濟(jì)成本，導(dǎo)致技術(shù)的變更比較隨意，而工程監(jiān)理工作一個重要的依據(jù)是工程圖紙，受傳統(tǒng)模式影響，監(jiān)理工程師面對技術(shù)上的變更無所適從。

2、EPc模式存在問置的對策

    隨著WT0保護(hù)期限的臨近，國外一些著名的大型建筑施工企業(yè)必然要瞄準(zhǔn)中國這一具有相當(dāng)潛力的市場，這勢必會沖擊到國內(nèi)企業(yè)的利益。中國建筑業(yè)是個大市場，沖擊波一定會很大，國內(nèi)必須要有優(yōu)秀的建設(shè)企業(yè)與其抗衡，實際情況要求我們管理局盡快形成全新的項目管理模式，與國際項目管理模式接軌，這樣才能抓住發(fā)展機(jī)會。針對上述兩大方面的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從兩個大方面進(jìn)行考慮：一是爭取較好的外部環(huán)境，二是努力加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力。

    2.1爭取較好的外部環(huán)境

    外部環(huán)境雖然我們不能左右，但是通過我們的工作，可以促使外部環(huán)境由不利于我們的一面向有利于我們轉(zhuǎn)變。

    (1)必須建立和健全EPC模式管理的法律、法規(guī)。

    耳前我國建筑市場比較混亂，EPc模式管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此，必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納人法制軌道。

    (2)加大宣傳力度。統(tǒng)一思想認(rèn)識

工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可：二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

    (3)規(guī)范業(yè)主行為

    我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會實施工程總承包管理。

    2.2加強(qiáng)各參與方自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力

    (1)各參與方組織本企業(yè)召開高層次的專題研討會，對企業(yè)歷年來開展的EPC管理進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)。對EPC總承包的組織模式、運(yùn)作機(jī)制、目標(biāo)控制等方面進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，形成本企業(yè)比較成熟、有自己特色的EPC管理體系和模式。

    (2)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。企業(yè)可以參考大型建筑業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立事業(yè)部性質(zhì)的總承包部的做法，成立總承包部，該部門專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考其他做法，如大項目部的管理模式、以我為主進(jìn)行項目管理，施工進(jìn)行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。

    (3)學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學(xué)術(shù)研討會，專題出國考察與交流，促進(jìn)本企業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌，繼續(xù)組織抓好對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)。此外。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才。

    (4)創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強(qiáng)的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團(tuán)擁有較寬的融資渠道，比如可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。目前我們的融資渠道比較單一，應(yīng)付國內(nèi)中小型EPC尚可，但是在國際上從事 EPC項目時會感覺資金相當(dāng)緊張。

3、小結(jié)

    針對國內(nèi)目前在EPC總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業(yè)外部環(huán)境客觀上的問題，有些是屬于企業(yè)本身的問題，但只要政府、業(yè)主和總承包商共同努力，這些問題都可以逐步得到有效的解決。EPC模式作為一種工程項目總承包方式。由于它能完全滿足項目目標(biāo)的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

【l】建設(shè)部，關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市【2003】30號，2003。2．

【2】王素卿在建設(shè)項目管理和工程總承包經(jīng)驗交流大會上的講話【R】．2005．9．

【3】 中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的調(diào)研報告，2005，11．

(本文來源：陜西省土木建筑學(xué)會  文徑網(wǎng)絡(luò)：溫紅娟  劉紅娟  尹維維 編輯 文徑 審核)

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