陜西建工集團總公司       710068

    工程項目是建筑企業(yè)的基礎，是效益的源泉，經(jīng)營的支柱，發(fā)展的基石。項目管理的好壞，直接關系到建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益，品牌聲譽乃直興衰成敗。面對國際建筑承包商和國內(nèi)集體、民營建筑承包商的迅猛發(fā)展，國有建筑企業(yè)如何揚長避短，加強項目管理不能不說是一個重要問題。

 

    1、承攬工程和管理工程重視程度不同。一些單位把承接工程放在大于一切，重于一切的地步，接到工程后歡天喜地，鳴鑼放炮。當然，承接到工程是建筑企業(yè)生存的基礎。找米下鍋總比沒米下鍋要好。手里有工程，心里才不慌。但是。問題的另一方面也會暴露出來，只管承接工程，不管管理如何，效益多高，甚至出現(xiàn)了干得越多，虧得越多的現(xiàn)象。究其原因，不能不說我們在項目管理上認識有問題。

 

    2、規(guī)范意識不強。項目管理失控的一個重要因素是缺少規(guī)范。不少企業(yè)還處在“人治”和經(jīng)驗管理階段。唯上、唯權、唯人情關系等觀念上，并占主導地位。無章可循，有章不循，行事隨意等現(xiàn)象依然比較普遍。盡管有項目管理的規(guī)章、標準、程序及相關制度比比皆是，但是由于這些“規(guī)范”本身的不規(guī)范性，以及規(guī)范制訂者、管理者、執(zhí)行者對規(guī)范的習慣性漠視，造成了“規(guī)范”效力大減。

 

    3、經(jīng)濟責任不清。項目管理失范直接體現(xiàn)在經(jīng)濟責任缺失。一方面在項目管理體制中，多是一級項目部套著二級項目部，大項目部套著小項目部，不同層次項目部分別來隸屬不同層次的單位，對不同的層次單位負責，而非對項目本身負責。另一方面，許多項目甚至干完了，內(nèi)部經(jīng)濟合同還沒有簽。另外，項目部人員變動頻繁，往往一個項目部還沒完工，項目管理人員已經(jīng)換了幾茬，屁股后面都留下了一堆爛賬，誰也說不清工程上的來龍去脈，只能是一堆糊涂難爛賬。

 

    4、激勵約束不強。受傳統(tǒng)思維的局限，建筑企業(yè)不能很好的針對工程項目特點實施有效的激勵和約束。或者放不開手腳獎勵和抹不開情面的懲罰�；蛘咧鬲勢p罰。獎罰往往因人而異，不能一視同仁，一碗水端平。傷害了一些人的感情。激勵和約束措施失當，使得項目管理人員的責任得不到適當體現(xiàn)。行為得不到認定，功過得不到評判。嚴重挫傷了從業(yè)人員的積極性以及對企業(yè)的信心和信任，加劇了項目虧損。

 

    5、項目部資源不足。據(jù)相關部門統(tǒng)計，這些年國有建筑企業(yè)的機械設備逐年下降。民營企業(yè)和集體企業(yè)的機械設備卻在成倍增長。有的企業(yè)已經(jīng)沒有幾臺大型設備，主要靠租用個體經(jīng)營者的設備過日子。而企業(yè)主要靠掛靠或掙點管理費過日子，成了空殼公司。另外，人才流失嚴重。能干會干的技術人員和管理人員紛紛被民營企業(yè)挖走。剩下一堆老弱病殘或大學剛畢業(yè)的學生。即使一些能干的技術骨干，也是人在“曹營心在漢”，不是出去兼職，就是身兼數(shù)職當“顧問”，企業(yè)人才缺乏。

 

    6、成本控制不嚴。目前多數(shù)企業(yè)建立了項目成本控制體系，但卻沒有真正落實到行動中。有的算小賬不算大賬，對人工費斤斤計較，對物資材料設備等大頭支出管理卻沒有章法。成本控制的人為干擾因素多，標準尺度不好把握，缺乏權威性和可比性。

 

    從客觀上講，國有企業(yè)的歷史包袱、社會責任等與國際建筑承包商和國內(nèi)集體、民營建筑承包商不在同一起跑線上。社會環(huán)境的巨大變化，市場競爭的不規(guī)范，又進一步加劇了建筑企業(yè)項目管理的難度和風險，其主觀原因有四點：

 

    1、思維落后于市場變化。國有建筑企業(yè)對市場感應比較遲緩，現(xiàn)場組織管理和施工生產(chǎn)中有關情況的反饋綜合分析交流不夠及時和充分，影響了項目管理的思想觀念、對策舉措的適時調(diào)整優(yōu)化。

    2、規(guī)模超越了資源能力。一些企業(yè)資金積累與調(diào)節(jié)水平不高，自身能力與任務規(guī)模迅速擴張不相稱，給項目施工組織、成本控制、利潤創(chuàng)造乃至企業(yè)的健康發(fā)展增加了許多隱患。

    3、管理模式不適應低價競爭。在以成本領先為主要特征的建筑施工領域，單一的鋪攤子，上項目，追求產(chǎn)值的做法仍然大有市場。承攬任務、項目施工、經(jīng)濟核算的價值鍵彼此割裂。項目管理層次多、人員多、企業(yè)內(nèi)部關系復雜，激勵約束機制和風險機制存在缺項和漏洞等，嚴重削弱了企業(yè)項目管理水平。

    4、執(zhí)行跟不上戰(zhàn)略要求。項目對業(yè)主的承諾不能兌現(xiàn)。企業(yè)對項目檢查督導把關的力量分散，力度不強。機關的規(guī)定在執(zhí)行中大打折扣，落實難。與推行集約經(jīng)營，追求科學發(fā)展的戰(zhàn)略大方向形成較大落差。

 

    提升項目管理水平，需要按照市場規(guī)律和科學原理，學習借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗做法，拾遺補缺。主要有以下幾個方面：

    1、作到規(guī)范執(zhí)行力。當前需要嚴肅認真地執(zhí)行四項制度，即制定項目重大事項議事制度，規(guī)范企業(yè)管理層和項目部日常決策的內(nèi)容，程序，方式和評估。制定項目成本核算制度，規(guī)范項目成本分析控制。制定項目激勵與約束制度。規(guī)范項目從業(yè)人員和后方支持服務部門的獎罰。制定項目管理與施工作業(yè)隊伍資信登記，審查準入。分級管理制度應從項目實際出發(fā)，不能走形式，擺花架子。

 

    2、用責任鍵理順內(nèi)部經(jīng)濟關系。經(jīng)濟活力應以責任制為基礎。在職能結(jié)構體制下，應明確各個層次的經(jīng)濟責任，其中，公司是戰(zhàn)略管理的主體，主要是集中資源抓經(jīng)營布局，任務承攬，利潤分配，監(jiān)督管理。項目部是施工管理的主體，完全對項目施工負責，對項目投入產(chǎn)出、平衡收支、利潤創(chuàng)收負責。其次是全面推行內(nèi)部經(jīng)濟合同管理，以合同條款為依據(jù)，加強項目監(jiān)控，開展項目管理，組織項目施工，實行獎罰和利潤分成。形成清晰明確，簡化操作，易于監(jiān)控的責任制和管理鍵。

 

    3、提高資源的能力和水平。企業(yè)管理需要強大的人才、技術、裝備、資源作后盾。從人的角度講，應當引入先進的人力資源管理觀念和手段，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人員的潛力。合理利用社會資源，加強急需的項目經(jīng)理、專業(yè)技術人員的培養(yǎng)，從速建立起適用的施工管理力量。從技術上講，要注意對項目管理新模式、新技術的探索、實踐、研究和創(chuàng)新，形成具有科學性、前瞻性、應用性和自主產(chǎn)權的工程項目管理和技術優(yōu)勢。

 

    4、改進項目創(chuàng)利流程。在惡性競爭逐步加劇的狀況下，企業(yè)應把降低成本作為占領市場的殺手锏，把成本控制貫穿于項目管理的全過程。統(tǒng)籌好工程項目的經(jīng)濟、社會兩個利益。另一方面，統(tǒng)籌好攬活、干活、算活的各項活動，嚴格控制成本費用。

 

    5、搞好企業(yè)文化，做強核心競爭力。國有企業(yè)項目管理的問題，從深層次上講與企業(yè)傳統(tǒng)文化陳舊和偽科學的成分滋生蔓延，積極因素抑制乃至丟棄有關。任何東西一旦形成風氣、文化都具有強大的生命力。加強項目管理、對策、辦法不少，但這種技術性措施只能解一時之事，唯有企業(yè)文化才能從根本上解決一世之事，是企業(yè)科學發(fā)展核心的內(nèi)動力。建設企業(yè)文化，形成統(tǒng)一鮮明的標識系統(tǒng)只是企業(yè)文化的基礎和第一步。更重要的是對自身積淀的文化傳統(tǒng)進行分析處理，去粗取精，提煉出附合自身實際的先進元素進行充實豐富，通過多種方式筑入到員工的心里和行動中，才會對項目管理乃至企業(yè)的發(fā)展形成強大的內(nèi)在動力。企業(yè)靈魂才是戰(zhàn)無不勝的核心競爭力。