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摘要：從國有施工企業(yè)的項目成本管理現(xiàn)狀出發(fā)，詳細(xì)分析“準(zhǔn)項目法成本管理”制度的存在問題，并結(jié)合社會上存在的項目成本管理制度，探索一條國有大型施工企業(yè)的合理、可行、高效的項目成本管理之路。 ...

國有大型施工企業(yè)的項目成本管理制度探索

劉  誠1，居世信2

(1．廣東建設(shè)工程監(jiān)理有限公司，廣東廣州510010；2．安徽省來安縣平陽水庫管理所，安徽來安239200)

    我國的大型施工企業(yè)，大都經(jīng)歷了輝煌一衰退一改制  發(fā)展的歷程。

    輝煌階段(1993—1995年)：因建設(shè)工程還未引入工  程招投標(biāo)制，國家行政部門指定施工隊伍，工程任務(wù)相當(dāng)  飽滿，公司大量引進(jìn)大中專畢業(yè)生和操作工人，公司規(guī)模  迅速擴(kuò)大，施工實力不斷增強(qiáng)。

    衰退階段(1995—1999年)：由于1994年國家緊縮銀-根，基礎(chǔ)設(shè)施投資減少，企業(yè)管理成本較高，利潤急劇減少，企業(yè)較高學(xué)歷人才流失嚴(yán)重，此階段屬于企業(yè)發(fā)展的低落時期。

    改制發(fā)展階段(2000～2005年)：國家廣泛實行工程。招投標(biāo)制度。許多公司于2000年進(jìn)行體制改革，改變以前的“總公司→分公司→工程處→施工隊”的四級管理體制，取消工程處這一級管理機(jī)構(gòu)，實行“總公司→分公司→項目部”的三級管理體制，并借助2002年全國施工企業(yè)資質(zhì)就位的機(jī)遇，將分公司改建成立為獨立法人資格的子公司，實行現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理模式，建立“集團(tuán)公司(子公司)一項目部”的兩級管理體制。企業(yè)逐漸優(yōu)化人力資源配置，裁減冗余人員。企業(yè)逐步適應(yīng)招投標(biāo)制度，承攬工程項目  能力不斷增強(qiáng)。此階段企業(yè)的施工技術(shù)實力進(jìn)一步提升。企業(yè)經(jīng)歷了以上的三個發(fā)展過程，其成本控制方面也  基本經(jīng)歷了以下兩個階段。

    第一階段為“粗放式”成本管理階段(1999年以前)。此階段因工程招投標(biāo)制度未完全實施，工程造價采用定額  計價。企業(yè)基本全部自行施工，所有人、機(jī)、料的控制由總公司(或分公司)一層控制，沒有實行項目法管理。成本控制手段主要靠公司一層的行政管理，漏洞嚴(yán)重，工程處和施工隊對成本控制無責(zé)任感、無積極性、無利益牽連，．故工程施工的成本控制力度較差，經(jīng)常出現(xiàn)工程造價(或  單價)不低，而企業(yè)利潤卻很少的不對稱現(xiàn)象。

    第二階段為“準(zhǔn)項目法”成本管理階段1(2000年- 2005年)。此階段工程招投標(biāo)制度普遍實施，工程造價主  要采用工程量清單計價。其成本主要由公司一層(即集團(tuán)公司或子公司)來控制，包括材料采購、機(jī)械租賃和勞務(wù)工作分包等，項目部能夠控制的成本僅包括主材和地材的使用、零星材料的采購和使用、機(jī)械臺班的使用數(shù)量和零星勞務(wù)工日的使用等等。在此階段，項目成本的控制程度比以前有所增強(qiáng)，項目部的成本管理與職工利益有了一定程度的聯(lián)系。特別是在2002年以后逐步實行的“項目部責(zé)任成本承包制”后，項目部有了初步的成本管理意識，但因人、機(jī)、料的控制權(quán)利主要被公司總部控制，項目部能夠自行控制成本的能力很低，但責(zé)任卻絲毫不比真正的“項目法管理”少，這就意味著項目部成為“責(zé)、權(quán)、利”不對稱的組織。公司成為項目施工的“權(quán)利中心、利潤中心”，而項目部則成為項目施工的“責(zé)任中心、成本中心”。這種“準(zhǔn)項目成本管理”，并未達(dá)到“合理、有效、規(guī)范”的運行層次。

    本文主要分析“準(zhǔn)項目法成本管理”的弊端，提出實行真正“項目法成本管理”的好處和實施方法。

1.“準(zhǔn)項目法成本管理制度”的弊端

    目前的“準(zhǔn)項目法成本管理”的現(xiàn)狀，有如下幾個弊端。

    1.1“責(zé)任與權(quán)利”嚴(yán)重分離

    項目部是代表公司實行某工程項目施工的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等控制的責(zé)任主體，但卻沒有擁有實施該工程施工應(yīng)有的權(quán)力，比如建筑材料的采購權(quán)、機(jī)械設(shè)備自主租賃權(quán)、分包隊伍和造價的自行選擇權(quán)、工程款項的合理使用權(quán)等等。“責(zé)任”與“權(quán)利”的分離，也造成了“責(zé)任”的空洞性。項目部在這樣的體制下對成本負(fù)全責(zé)的是“無能力”。

    1.2“責(zé)任與利益”嚴(yán)重分離

    項目部負(fù)有整個工程項目施工的全部責(zé)任，能分享的利益卻微乎其微，甚至嚴(yán)重“脫節(jié)”。在實行“項目部責(zé)任成本承包制”之前，項目部的成本完全由公司掌握和負(fù)責(zé)，工程完工無法準(zhǔn)確核算出項目的盈虧情況，項目部的成本管理責(zé)任不明確。在實行“責(zé)任成本承包制”之后，項目部有了很大的成本管理責(zé)任，但因公司分配的權(quán)力不足，成本管理無法真正實現(xiàn)，而在這種項目部無法真正控制成本情況下產(chǎn)生的工程利潤或虧損，項目部又能有多大的利益關(guān)聯(lián)呢?從另一角度來看，由于項目“責(zé)任與利益”的嚴(yán)重分離，導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在。項目部有成本控制的責(zé)任，卻無實實在在的成本管理獎勵和處罰；項目部領(lǐng)導(dǎo)和管理人員口頭上長掛成本控制，可實際上未真正付諸于行動。

    1.3“權(quán)力與利益”嚴(yán)重分離

    公司某些職能部門擁有非常大的影響項目施工成本的權(quán)力，卻沒有任何“利益牽連”。比如經(jīng)營部門擁有與工程分包單位簽訂單項工程、專業(yè)工程和勞務(wù)分包合同的權(quán)力；材料部門擁有向材料供應(yīng)單位擬定單價并購買材料得權(quán)力；人事部門擁有向項目部派遣人員的權(quán)力。職能部門在行使這些權(quán)力的時候只需征求公司領(lǐng)導(dǎo)的意見，而幾乎不用理會項目部的建議。職能部門有了這些權(quán)力，卻沒有在項目部成本考核中進(jìn)行利潤分成或責(zé)任承擔(dān)，這就是“有權(quán)、無責(zé)、無利”。難以想象，材料部門在利益無明顯牽連的情況，能真正購買到物美價廉的材料。

    1.4“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”無法真正實施

    由于實施的不是真正的“項目法”管理，當(dāng)然無法實施真正的“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。既然整個項目部都無法負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理又怎樣負(fù)責(zé)呢?在“準(zhǔn)項目法”管理中，項目經(jīng)理對質(zhì)量和安全負(fù)全責(zé)，對進(jìn)度負(fù)大責(zé)，對成本負(fù)小責(zé)。一般來講，在這種情況下項目經(jīng)理能夠做到質(zhì)量和安全符合要求，并按期完成工程項目，這已經(jīng)是成功的項目經(jīng)理了。至于成本控制怎么樣，這就很難考究了。

    1.5“項目部責(zé)任成本承包制”無法真正實施

    “項目法”中很重要的一條就是成本承包責(zé)任。按“項目法”管理，項目部是整個工程的責(zé)任成本承包實體。而在“準(zhǔn)項目法”中，“成本承包責(zé)任”只能是紙上談兵。因項目部本身沒有對項目成本的絕對控制權(quán)，只擁有一小部分權(quán)力，而“成本承包責(zé)任”卻要求對整個項目的成本承包，這本身就是不合符情理的事。如果真要實行承包責(zé)任制，那項目部也只能承包自身所能控制范疇內(nèi)的工程項目部分成本。

    1.6項目部的成本控制手段落后，有時方法不當(dāng)

    項目部在進(jìn)行自身力所能及的成本控制時，其手段和方法往往比較落后。項目部有時未設(shè)置“成本核算員”崗位，管理人員在成本控制方面往往未抓住重點，抓住芝麻、丟了西瓜。

2.“項目法成本管理制度”的好處

    2.1“責(zé)、權(quán)、利”的和諧統(tǒng)一

    在項目施工過程中，項目部在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時公司要對項目部在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評，實行有獎有罰，真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制。

    2.2項目經(jīng)理的成本控制積極性和責(zé)任心增強(qiáng)

    項目經(jīng)理在項目部中承擔(dān)起組織、協(xié)調(diào)和指揮權(quán)利和  責(zé)任，處于整個項目部的管理中心地位。項目部的“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一了，那么項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)利也基本明確  了。這樣，項目經(jīng)理對成本控制就有積極性和責(zé)任心。

    2.3“項目部責(zé)任成本承包制”的真正實施

    據(jù)筆者調(diào)查，在“項目法”管理中，“項目部責(zé)任成  本承包制”能夠完全實現(xiàn)。項目部擁有了與其責(zé)任相適應(yīng)的權(quán)利和利益分配，整個項目部的成本管理將上一個臺階。

3.“項目成本管理制度”的幾方面探索

    3.1大型國有企業(yè)管理制度獨特性的研究

    大型國有企業(yè)與中小型企業(yè)和私營企業(yè)有較多不同之處，大型國有施工企業(yè)的管理制度受上級主管部門(多為政府部門)的限制較多。企業(yè)資產(chǎn)為國家所有，企業(yè)董事長和總經(jīng)理多由上級主管部門任命。整個企業(yè)的管理制度相對比較健全但也缺乏靈活性，特別是財務(wù)制度上很難與私營企業(yè)競爭。但國有企業(yè)在參加招投標(biāo)工作時具有一定的優(yōu)勢，在銀行貸款方面也有一定的優(yōu)惠，這對企業(yè)的成  本管理是一個有利條件。只有認(rèn)真研究好國有企業(yè)獨特性，才能在企業(yè)成本管理制度上有一個適合的辦法，進(jìn)而才可能制定出一個好的項目成本管理制度。

    3.2“項目法”管理制度的研究

    認(rèn)真研究國際和國內(nèi)同行推行“項目法”管理的做法，再對照本企業(yè)的做法，從中找到相同及不同之處，分析個中原由，找出什么是最理想的“項目法”，沒有做到是什么原因，是因公司本身屬性、還是公司領(lǐng)導(dǎo)管理理念、還是市場條件所致。

    筆者認(rèn)為，“項目法”是一種較籠統(tǒng)、較原則性的一種管理方法，企業(yè)沒有必要把自身往一個理想的項目法模式中套。應(yīng)該吸取其管理思想精華，并把其中不合符公司屬性及市場條件的部分加以轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造出一套真正適合自身的“項目法”管理制度。某些施工企業(yè)的做法是：

    (1)在項目中標(biāo)后，由經(jīng)營部門根據(jù)市場情況制定一個項目“目標(biāo)成本”。此目標(biāo)成本是在公司目前的管理水平和當(dāng)前市場價格條件下，一個普通水準(zhǔn)的項目部在與業(yè)主  簽訂的合同條件下組織該工程施工，完成各項合同任務(wù)的相對合理、平均水平的成本價。此目標(biāo)成本一般低于中標(biāo)價，如投標(biāo)價確實很低，則目標(biāo)成本也可能高于中標(biāo)價。

    (2)項目經(jīng)理的選擇。如在投標(biāo)時已承諾派遣的項目  經(jīng)理，一般不隨意更換；如需更換，由公司領(lǐng)導(dǎo)組織幾個備選項目經(jīng)理召開商討會，在會上由項目經(jīng)理提出申請，再由領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；也可在中小型項目中采用幾個備選項目經(jīng)理簡單投標(biāo)的形式(一般是報中標(biāo)價的下浮點數(shù))，并從中選取合適的項目經(jīng)理。

    (3)項目部人員組成。由項目經(jīng)理在公司內(nèi)部選用項目副經(jīng)理和項目總工，并可選擇部分主要管理人員。其余項目部人員由公司人力資源部按項目要求和投標(biāo)承諾配置。項目經(jīng)理、副經(jīng)理和總工組成項目領(lǐng)導(dǎo)班子。

    (4)項目領(lǐng)導(dǎo)班子代表項目部全體人員與公司簽訂“責(zé)任成本承包合同”，在合同內(nèi)約定雙方權(quán)力和義務(wù)。有些單位，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子需交納一定數(shù)額的履約保證金。經(jīng)營部計算的目標(biāo)成本作為成本承包的基準(zhǔn)線，如項目部最終核算的成本高于目標(biāo)成本，則公司對項目部進(jìn)行處罰；如項目部最終核算的成本低于目標(biāo)成本，即為公司創(chuàng)造了額外利潤，則公司對項目部進(jìn)行附加獎勵。

    (5)某些中鐵單位的項目部，由于遠(yuǎn)離公司本部，項目部具有非常大的權(quán)利。比如擁有材料采購、機(jī)械租賃、勞務(wù)分包等權(quán)力，但這些權(quán)力的應(yīng)用必須受到公司的監(jiān)督和指導(dǎo)。項目經(jīng)理在項目部中具有顯著的主導(dǎo)地位。

    3.3公司與項目部的“責(zé)、權(quán)、利”研究

    結(jié)合公司的歷史和現(xiàn)實情況，以及當(dāng)前社會市場條件，積極研究公司與項目部的權(quán)利和責(zé)任劃分。按“責(zé)、權(quán)、利”的和諧統(tǒng)一的原則，合理劃分公司及項目部的責(zé)權(quán)。公司負(fù)責(zé)監(jiān)管資金，根據(jù)工程屬地遠(yuǎn)近及具體情況，適當(dāng)下放材料采購和機(jī)械租賃的權(quán)力給項目部。

    3.4處理好項目部人員配置的問題

    人員與工程的直接成本(人員工資)有關(guān)，又與這些人員的專業(yè)素質(zhì)和責(zé)任心所影響的其他工程成本有關(guān)。人員的管理一直是國有大型施工企業(yè)的一個老大難問題，一方面人員數(shù)目很多，不僅在職人員數(shù)目龐大，而且離退休人員也多，“減員”自然成為一種“增效”的手段；另一方面，人員素質(zhì)平均偏低，大中專畢業(yè)生的比例偏低，操作層和“準(zhǔn)管理層”的人員偏多，有相當(dāng)多人員無法滿足“一專多能，多崗位適應(yīng)”的要求。所以引進(jìn)專業(yè)人才又成為企業(yè)發(fā)展的必要手段。

現(xiàn)在，國有企業(yè)的項目經(jīng)理一邊想減少冗余人員，一邊想增加得力人手。這個矛盾最終需要公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各個項目部的人員配置相對均衡。

    3.5項目部在成本控制手段上的研究

    (1)在成本控制上采用成本目標(biāo)管理。包括目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行；檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)；形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

    (2)采用全面成本控制。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。

    (3)動態(tài)成本控制。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。強(qiáng)調(diào)在施工準(zhǔn)備、施工過程和竣工結(jié)算等各個階段的成本控制。

    (4)成本技術(shù)措施。在施工工藝和技術(shù)上進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，以創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

    (5)成本核算手段的研究。正確及時地核算施工項目成本，可以提供對決策有用的成本信息，提高施工項目成本管理水平。

參考文獻(xiàn)

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(本文來源：陜西省土木建筑學(xué)會  文徑網(wǎng)絡(luò)：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)

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