淺談內地、臺灣及國際PMC施工模式的比較

陳穗茵   李文雄

廣東一新長城建筑集團有限公司，廣東廣州510600；  華南農業(yè)大學，廣東廣州510642

1.緒論

    1.1研究背景

    1.1.1建筑施工管理的重要性

    建筑施工管理是一種對工程項目全過程進行高水平的、科學的、系統(tǒng)的管理活動。現時存在著不規(guī)范的市場行為，導致工程項目投資活動中發(fā)生極其驚人的的損失和浪費。解決問題的關鍵之一，是要對工程項目的全過程(從投資決策到投入運行)進行高水平的、科學的管理，即建筑施工管理。

    1.1.2我國建筑施工管理的發(fā)展狀況

    我國歷史悠久，建筑施工管理實踐的歷史有2000多年。長期以來，由于各種原因，工程項目管理實踐活動并沒有系統(tǒng)地上升為工程項目管理理論和科學，更談不上按工程項目管理模式組織建設了。直到20世紀70年代末、80年代初，工程項目管理理論首先從西德和日本引進到內地，陸續(xù)結合建筑施工企業(yè)管理體制改革和招投標制的推行，在全國許多建筑施工企業(yè)和建設單位中開展了工程項目管理的試驗。

    1.2研究動機

    內地與臺灣同為中華民族，雙方的交往和文化交流也越來越頻繁，特別是經濟上的交流增多了，但建筑行業(yè)的差異卻成為了雙方經濟交往的主要障礙。因此有必要對雙方建筑管理上的不同之處進行研究，并與國際上的常規(guī)管理方法(PMC)進行比較，從而加強人們對內地建筑管理的認識，方便外商和臺商到內地投資與建設。由于歐美的建筑施工管理模式發(fā)展較早，對內地和臺灣都有影響，對國際建筑施工管理方法進行研究也是非常必要的。

2.工程分包商的工程管理的內涵

    內地、臺灣在建筑施工管理上或多或少地存在著差異，而兩者與國際上的PMC承包模式又不相同。下面對建筑施工管理中的幾個重要管理項目進行一些比較和探討。

    2.1合同管理的比較

    2.1.1合同的內涵

    在內地，合同是指“平等主體的自然人、法人、其它組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議”。施工合同是指建筑安裝工程承包合同，它是建設項日的主要合同，是由具有法人資格的發(fā)包人(業(yè)主或總承包單位等)和承包人(施工單位或分包單位)為完成商定的建筑安裝工程，明確雙方權利、義務關系的合同，也是控制工程建設質量、進度、投資的主要憑據。

    2.1.2海峽兩岸合同管理的差異

    首先，在歸責原則方面，內地和臺灣存在著一定的差異。臺灣《民法》一直采取過錯責任原則，運用了過錯推定的立法技術(第220條第l項、第225條、第230條等)。而內地的《合同法》則以無過錯責任為原則(第107條)，同時承認若干過錯責任。

    違約金的地位在海峽兩岸的法律上是不相同的。第一，構成要件中的違約形態(tài)不同。在內地產生懲罰性違約金的違約行為，僅為遲延履行；而在臺灣《民法》上，還有履行方法不適當(不完全履行的一種)。第二，懲罰性違約金本身的形態(tài)不同。在內地懲罰性違約金僅表現為違約金與繼續(xù)履行并用；而在臺灣《民法》上，還表現為違約金與損害賠償并罰。這反映出內地更徹底地貫徹了違約金為損害賠償額的預定這一原則，嚴格限制懲罰性違約金的思想。

    損害賠償的方法上，臺灣《民法》采取回復原狀主義(第213條)。該主義是指違約方的賠償使守約方回復到損害發(fā)生前的原狀。與此不同，內地則采取金錢賠償主義。該主義是指按損害程度估算金錢數額，使違約方向守約方給付金錢，以填補其損害。

    對于國際上的PMC模式而言，一般都采用成本補償合同。典型PMC合同的構成：“成本+酬金+與風險相關的獎勵”。PMC酬金分為固定部分和與風險相關部分。固定部分酬金是在合同中業(yè)主設定了一些里程碑式的進度要求。通過這樣的合同，PMC承包商在為業(yè)主服務的同時，也得到了自己需要的利益，從而更積極地去為業(yè)主服務。

    2.2文件管理的比較

    建設項目技術文檔資料應按完整化、準確化、規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化的要求整理編制，包括各種技術文件資料和竣工圖紙，以及政府規(guī)定辦理的各種報批文件。編制好技術文檔是各工程管理部門、建設項目業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工單位、設計單位等的共同責任。技術文件資料的編制整理一開始就應與建設項目同步進行．竣工資料的積累、整  編、審定等工作與施工進度應同步進行。

    文檔管理實際上是用于技術文檔和數據的交流和存檔。在臺灣包括溝通規(guī)則、資訊發(fā)布、績效報告、結案管理四項。在多數的施工中，通常“溝通規(guī)則”過程被視為是初期施工階段的一部分。“資訊發(fā)布”系將必要咨詢適時地提供給需要的施工利害關系人。“績效報告”一般提供范疇、時程、成本、和質量的資訊。

    “結案管理”包括確認施工結果并將其建立文件檔案，以作為贊助者、客戶、或顧客正式接受施工的產品。

    PMC管理中，組織內部進行文檔傳遞是信息文檔控制管理的主要內容。在PMC中，項目的某個部門生成的文件如果需要傳遞至其它部門，應將文件遞交給項目信息文檔管理部門，由項目信息文檔管理部門統(tǒng)一進行文件的傳遞工作。對于各類文件的報批及最終正式文件的遞交等一系列過程進行控制，是信息文檔管理的另一重要功能。

    內地對建設項目(工程)竣工時的資料歸檔非常重視。因為這樣一來方便工程的查詢，對以后的工程維修或工程事故的跟蹤都有好處，這也可以反映出內地工程項目的多，為了保證工程的質量，工程資料必須非常認真，而資料歸檔顯得很重要。

    2.3進度管理的比較

    從內地的觀點來看，工期常常作為進度的一個指標，它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用，所以進度控制首先表現為工期控制。只有有效的工期控制才能達到有效的進度控制，但僅用工期表達進度又會產生誤導。進度的拖延最終一定會表現為工期的拖延。對進度的調整常常表現為對工期的調整，為加快進度，改變施工次序、增加資源投入，則意味著通過采取措施使總工期提前。

    在臺灣，施工時間管理包括活動定義、活動排序、活動期程估算、時程發(fā)展、時程控制5個方面。也就是通過分解工作結構，初步確定各項工作的任務和限制條件，根據各項工作時問的邏輯關系安排好工作順序，然后根據工程量和人力資源確定各項任務的持續(xù)時間，根據工作的發(fā)展情況通過各項技術對工作時間進度進行管理。其中使用到甘特圖、網絡圖等工程計劃技術。

    PMC承包商承包工程，有責任對工程的進度進行控制，為業(yè)主服務。PMC承包商并不進行具體的執(zhí)行控制工作，而是起著宏觀的控制作用的具體各個施工進度控制則由各分項承包商進行。PMC承包商應具體規(guī)定承包商進行進度控制工作的原則，以達到進度控制的規(guī)范化、統(tǒng)一化。項目控制組織的人員由項目控制經理分配和管理。該項目控制經理為PMC項目董事會成員，派遣至各具體項目中的項目控制經理、工程師應接受其各自項目經理的領導。

    2.4質量管理的比較

    工程項目質量管理的目的是，為項目的用戶提供高質量的工程和服務，令顧客滿意。關鍵是項目過程和產品的質量都必須滿足項目目標。

    內地工程施工質量控制的要求一般包括：

    (1)施工企業(yè)對施工質量負責。

    (2)在工程實施過程中，如果工程出現問題，質量目  標最容易受到損害。

    (3)質量控制的關鍵因素是實施者。所以業(yè)主與項目管理者應重視對承(分)包商、供應商的選擇。在委托任務、商討價格、簽訂合同時應注意考察他們的質量能力、信譽。

    (4)必須向實施者落實質量責任，灌輸質量意識。

    (5)確定質量控制程序和權力。

    (6)質量文件。圖紙、規(guī)范、模型是由設計者提出的質量要求文件，經工程實施應反饋出能夠證明和反映實際工程狀況的質量報告文件。

    臺灣的施工質量管理包括質量規(guī)劃、質量確保和質量控制。質量規(guī)劃是決定何種質量標準適用于某施工的需要，及如何滿足該質量的要求。它是施工計劃過程中的一項輔助過程，并且應定期與其它的施工計劃過程一起執(zhí)行。質量確保是在質量系統(tǒng)實施中，提供一個讓施工能滿足相關質量標準信心度的所有計劃性和系統(tǒng)性活動，他應該在整個施工上被確實地執(zhí)行出來。

    在PMC項目中，PMC承包商作為企業(yè)，也應建立自己的質量管理體系，并與業(yè)主的質量管理模式相互溝通。PMC承包商要先于設計單位和施工單位實施質量管理規(guī)范。管理層和每位員工的積極參與是質量管理過程的基本要素，而其驅動力則是客戶對項目整體的滿意。PMC項目質量管理的一般原則：堅持質量第一的原則；堅持以人為本的原  則；堅持以預防為主的原則；堅持質量標準的原則；過程方法。

    2.5安全管理的比較

    從內地建筑安全管理的相關規(guī)定與PMC模式進行對比，內地建筑安全管理的主要責任者是施工單位(施工現場由建筑施工企業(yè)負責，是指建筑施工企業(yè)要對施工現場的人身安全和財產安全負全面責任)，這與PMC模式有所不同。PMC模式中，PMC承包商在安全管理中起到主要作用，因而也是主要的責任者。

    2.6成本管理的比較

    內地成本管理的操作流程就是以下6步：第一步是做好前期準備工作。公司給項目部定編定員，制定實施性施工組織方案，清理核實現場實物工程量，進行現場調查，確定工料機單價。第二步是界定經濟責任。包括編制項目責任預算，對項目進行評估，確定項目利潤指標及崗位工資總額，簽訂項目責任成本承包合同。第三步是項目建立成本控制責任體系。包括劃分責任中心，明確各中心的責任范圍，確定各中心責任目標，制定工資分配辦法。第四步是項目部向責任中心分解責任預算。依據責任范圍編制責任預算，分離出項目經理調控基金，簽訂責任中心承包合同。第五步是進行責任成本核算。第六步是考核評價。按月、季、年度進行綜合成本考核，進行階段兌現；項目竣工后，進行末次兌現，做出評價結論。

    臺灣的施工成本管理主要包括資源規(guī)劃、成本估算、預算編列、成本控制等4項內容。“資源規(guī)劃”牽涉到決定何種資源和多少數量的資源需要用在執(zhí)行施工活動中，即是初步確定安排多少資源進行工作，其依據主要是根據各項工作所需要的工作量和工種決定。“成本估算”牽涉到發(fā)展一個完成施工活動的主要需求成本估算值。“成本編列”是將全部預估的成本分配到個別的工作事項上，并建立成本基準以評量施工執(zhí)行績效。“成本控制”關注以下3點：影響造成成本基準變更的因素，以確保該變更是有益的；決定成本基準已經改變；當變更實際發(fā)生時，施用必要的管理。

    PMC模式中，費用控制的成功實施將對項目的成功起到重要作用。在PMC項目中，PMC承包商進行進度控制的主要途徑是：建立進度控制實施組織系統(tǒng)、進度控制衡量系統(tǒng)和控制程序，并采取有效的控制方法和控制措施，以達到控制的目的。PMC模式中費用控制一般實行兩級控制：一級是項目組總控制，另一級是項目的現場控制。不管哪一級控制方法都是經常、定期地評價最終費用，并與費用控制目標相比較，找出差距。

    內地、臺灣和PMC模式中實施費用管理的管理者不同，是由于其采用不同的管理模式而產生的。在PMC模式中，PMC項目控制組負責保證費用信息協調的總體計劃，并不對具體的編制和每個承包商內部費用信息分析系統(tǒng)維護負責，每個承包商的項目控制組負責管理與自己工作范  圍相一致的費用問題，這說明了PMC承包商在工程中所起到的宏觀控制作用，從而對整個工程進行大體的把握。而在中國內地，所用的成本多少與施工企業(yè)所得到的利益有關，施工企業(yè)非常重視工程的成本問題，而且成本與進度和質量既有聯系又有矛盾，因此，必須采用合理的管理方式才能使三者達到和諧協調。監(jiān)理和業(yè)主則必須密切注意  相關的具體操作過程。

3.建筑工程的專業(yè)管理

    3.1內地建筑管理的基本特點

    從土地的所有權看，內地和臺灣有著根本的差異。內地的土地屬于全民所有，人們只可以擁有土地的使用權，在使用期滿后必須歸還國家：臺灣則采用私有制，人們有可能取得土地的所有權。在中國內地，進行建筑建設必須按照嚴格的程序進行，首先必須要取得項目建議書。項目建議書是計劃建設具體項目的建議文件，為經營者向審批機關上報立項的檔案，主要從宏觀的角度論述工程項目設立的必要和可能性。

    3.2內地建筑工程的專業(yè)管理

    內地建筑工程的施工組織設計分類可以按照設計階段分類和按照編制對象范圍分類。設計按階段進行可分為：施工組織總設計和單位工程施工組織設計。設計按三個階段進行可分為：施工組織設計大綱、施工組織總設計和單  位工程施工組織設計。設計按對象范圍不同可分為：施工組織總設計、單位工程施工組織設計、分部分項工程施工組織設計。一般情況下，施工組織設計的內容包括：施工項目的工程概況；施工部署或施工方案的選擇；施工準備工作計劃；施工進度計劃；各種資源需要量計劃；施工現場平面布置圖；質量、安全和節(jié)約等技術組織保證措施；各項主要技術指標等。

    臺灣在工程管理方面仍然采用網圖的方式，這實際上與內地是相似的。無論是內地的組織網圖還是臺灣的組織網圖，在實際應用中的關鍵是要制圖方和閱圖方相互溝通，能相互理解，并一致地表達和理解圖中的意義，才能避免不必要的失誤發(fā)生。因此，臺商要在內地進行投資，必須理解內地的組織網圖的制圖方式，以便更好地進行建筑管理。

4.結論與建議

    4.1主要結論

    (1)內地與臺灣在建筑施工管理上存在差異，但大體上是基本一致的。

    (2)由于PMC管理模式的發(fā)展，并逐漸成熟，內地的大型項目中也開始嘗試應用PMC管理模式，并得到了很好的效果。內地與臺灣的關系越來越密切，因此，在中華民族范圍內建立一體化的，與國際管理模式相一致的標準管理模式是非常必要的。無論是內地還是臺灣，都應該向國際上的管理模式學習，進一步改進施工管理水平，才能使中華民族得到更好的發(fā)展。臺商要在內地進行建筑行業(yè)的投資，必須進一步認識內地的管理方式，特別是其規(guī)章制度。

    (3)建筑施工管理中包括合同、進度、成本、文件信息、安全、質量等多個問題，對于每個問題，內地、臺灣和國際上的PMC管理模式在一定程度上是存在差異的。實際上，各個地區(qū)的管理模式與當地實際請況有關，內地的文化歷史較為悠久，帶有較為傳統(tǒng)的觀念。當前臺灣在內地進行投資的企業(yè)也逐漸增多，因此，對內地工程項目管理的特點進行了解有利于臺灣企業(yè)更好地進行投資。

    (4)在工期、，進度、資源管理上，采用軟件進行輔助是必要的。

    (5)內地已經出現了PMC管理模式實施的工程，說明內地工程管理逐步走向規(guī)范化。通過對PMC管理模式與內地傳統(tǒng)管理模式進行比較可以知道，PMC更具有靈活性，也更適合大型工程的建筑管理。而中國內地當前大部分工程仍采用傳統(tǒng)的模式，要實現從傳統(tǒng)模式到PMC模式的轉變需要一個過程。

    4.2建議

    在建筑管理上，內地和臺灣有著一定差異，因此對準備向內地進行投資的臺商作出以下建議。

    (1)臺商必須了解內地現行的法規(guī)制度。工程建設離不開法規(guī)的限制，在建設過程的每個步驟中，人們都需要根據法規(guī)辦事。中國內地和臺灣的法律法規(guī)不完全相同，一些在臺灣認為是理所當然的事情在內地卻受到質疑，因此而受到法規(guī)的制約從而引起的損傷往往是臺商意想不到的。因此通過對內地法規(guī)的學習是臺商取得成功的首要條件。

    (2)在內地進行工程建設投資的臺商必須認識內地工程建設中的人員關系。例如在施工現場，了解施工單位和監(jiān)理單位的管理，以及政府單位的關系，都是十分重要的。如果臺商不能較好地處理好這些管理，往往造成工期的延誤或者成本增加等問題。 

    (3)在內地進行工程建設投資的臺商應注意兩岸文化的差異，簡單地說可以表示為語言、行為、生活習慣等，這些在大陸與臺灣雙方人員的相處中也起著重要作用。

    (4)臺商還需要對資金進行管理，因此，了解內地的資金處理習慣，兩岸資金的調動方式等對工程建設上的投資也非常重要。特別是在工程建設方面，對資金的管理和利用的好壞是非常重要的，如果在這方面不能較好地處理好，將延遲工程進度，甚至導致一些工程的質量問題。

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(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)