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摘要：項目部是成本中心企業 是利潤中心。市政、公路施工企業在工程成本管理3-作中存在很多問題必須開源節流，要建立以項目經理為核心、經營管理與責權利掛鉤的成本管理體系。加強施工過程的成本控制和管理，加強成本核算，注意信息資料 的管理利用,就會創造良好的經濟效益。...

淺談市政、公路施工企業的成本控制管理

朱海芬

(云南建工路橋有限公司  云南昆明  650051)

    隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和逐步完善，市場對企業管理水平的要求也越來越高。近年來建筑市場競爭日趨激烈，管理不規范，投標報價惡性競爭，致使企業經濟效益  下降，嚴重危及施工企業的生存和發展。另外，業主對工期、質量、安全、信譽的要求日益提高，施工投入加大，利潤空間越來越小。施工企業要想不被市場淘汰，就必須強化成本管理，實施低成本競爭策略，走質量效益型的可持續發展道路，在競爭中求生存、求發展。公路、市政工程項目由于施工線路長、工程量大、露天作業、季節性  強、機械化施工程度高、受各方面影響比較大，所以成本費用開支彈性大，進行有效的成本管理顯得十分重要。

1.實施工程項目低成本管理中存在的問題

    1.1對工程項目成本管理認識上的誤區

    工程項目成本管理是一個全員全過程參與的管理，目標成本要通過施工現場的組織和實施來實現。公司成本管理部門是成本管理的組織者和監控者而不是項目成本管理的主體，項目成本管理的主體是現場施工的項目經理部和直接操作人員．不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程項目成本管理．就體現不了項目是成本中心，公司是利潤中心的原則。

    1.2經營部門與管理部門脫節

    通常情況下，經營部門主要負責投標報價和簽訂合同，工程管理部門主要負責項目實施及造價控制。經營部門為了追求項目中標，在投標報價時容易將工程項目的施工方案趨于模式化，報價不能很好地反映各個工程之間存在的各種差異，容易忽視工程質量與T期方面潛在的問題。工程管理部門制定施工方案時，需要針對項目的具體問題，在制定和實施保證質量與工期的措施時，往往增加了工程成本，忽視了合同價格。因此，經營與管理部門之間如果相互脫節，就會出現工程成本超出合同價格的情況。

    1.3缺乏可操作的工程項目成本控制依據

    工程項目作為施工企業的產品，由于其結構、規模和所處地域不同．相互之間的可比性差，即使是同樣的結構、規模和地域，由于施l二單位所采用的工藝不同，成本之間差異也較大。因此，如何針對單位工程項目制定出可操作的工程成本控制依據（目標成本)十分關鍵。但很多施_亡企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業只是簡單地按照經驗確定一個成本降低率．而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，有些根本無法執行。

    1.4缺乏完善的權責利相結合的獎勵機制

    堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業項目管理工作健康發展的動力，也是實施低成本控制的重要武器。目前有些施工企業因為各部門、各個崗位責權利不相對應，以至于考核流于形式，加之工程結算因各種因素久拖不結，影響了對工程成本的考核，難以真正控制成本。

    1.5缺乏成本核算管理意識

    技術、計劃部門無成本意識。在制定施工方案和計劃時只注重施工質量、進度而不考慮成本，造成工程成本加大。

    材料消耗隨意性強，無計劃控制．限額領料制度不落實。材料部門不能及時分析實際用量與理論用料之間的差額，對存在的漏洞未能及時糾正．導致材料浪費嚴重。特別是公路、市政工程中地材的管理尤為重要，例如毛石、碎石、砂如果以立方米計，則不同的人丈量的體積不盡相同．并且差距較大。

    成本核算水平低．施工過程中的成本分析大部分流于形式。由于成本控制辦法不完善，竣工結算后才清楚工程的實際盈虧。

2.解決項目成本管理問題的措施

    2.1公司要根據實際的管理模式制定出一套切實可行的成本管理實施辦法

    1)明確成本各參與職能部門與項目部各個成員的責權利關系；

    2)明確項目實際成本由人工費、材料費、機械費、分包工程、現場經費(間接費)、上繳管理費以及稅金組成。

    2.2工程項目成本管理必須貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程

    2.2.1投標階段的工程項目成本管理

    從投標準備階段開始，根據施工圖預算就要對各項費用進行測算，并對工程所在地的人工、材料、機械等市場價格作認真調研，例如路基部分，因路基施工耗用地材較多，要了解實際的土石比與設計的土石比的差異，地材的自采程度如何，在此基礎上形成相對合理的投標報價，在招投標階段應杜絕承接虧損項目。

    2.2.2施工準備階段的工程項目成本管理

    工程中標后，項目經理部與公司簽訂目標責任狀，確定責任成本，并根據合同、招標文件等資料按實際情況及時編制成本計劃及管理策劃報公司成本管理部門審批。成本計劃是公司對項目部、項目經理對項目部管理層績效考核的標準和依據，是指導項目成本過程控制的標準和依據。在編制成本計劃時，必須遵循客觀規律，對將要實施的工程項目做出科學的預測。應對項目工、料、機等資源的消耗量和各項成本費用指標做出詳細的計劃；要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，特別是對于一些價格浮動較大的主要材料，如鋼材、水泥等，應制訂出施工期間價格變動影響目標成本與目標利潤實現時的應急解決方案，以確保目標責任成本的準確性和可行性。

    2.2.3施工過程中的工程項目成本管理施工項目成本管理由項目經理全  面負責，施工期間的項目成本管理要指成本控制和分析。

    以我公司目前己完工未結算的一個市政工程項目為例，該工程施工階段成本控制首先從材料控制入手，對用量較大的材料采取招標的方法。做到貨比三家以上，主要材料直接從廠家進貨，減少了中間環節，節約材料差價；此外，完善各種收領料制度，實行限額領料和配比發料，嚴格避免材料浪費；對于部分材料如石油瀝青，中標時石油瀝青為3500元／t，但預料到到路面施工時可能會大幅漲價，該工程項目經理開工不久就提前支付了購石油瀝青材料定金，待施工路面時再付其貨款。該工程路面施工時，石油瀝青的價格已漲至4900元／t，就該項  材料單價就相差1400元／t，為項目節約了大量的成本。

    人工費控制：對勞務分包隊伍采取公開招標聘用制，優先錄用技術過硬、能打硬仗的隊伍，精心組織．合理調配，避免人員閑置，同時對工程任務書的確認經相關部門層層把關審核，這樣人工費大幅下降。

    機械費控制：由于公路、市政工程機械化施工程度高，不論是自有施工機械還是外租施工機械，機械臺班費都比較高。例如外租一臺挖掘機每個月要3萬多元租賃費，每天每臺挖機的臺班費就達l000多元。所以在大型機械進場前，項目部應事先根據施工組織設計做好一套機械作業工序安排．對施工機械的使用盡量做到環環相扣，避免機械閑置、空轉，促使其滿負荷運轉，提高利用率。

    分包工程部分控制：根據分部分項工程內容，認真分析分部分項工程清單中人工費、材料費、機械費、以及施工班組利潤各為多少，做到心中有數。與有施工實力的多家施工隊伍進行談判時，原則上分包單價應<=(合同單價一稅金一上繳管理費一項目部現場經費)。

    現場經費控制：壓縮非生產人員．在保證工作的前提下，實行一人多崗。滿負荷工作；采取指標控制、費用包干等方法，最大限度地節約項目部現場經費開支；財務人員嚴格審核每一筆開支的合理性，確保整個工程項目目標利潤的實現。

    施工過程中的成本核算應與工程收入同步，收入與成本相匹配，計量收入多少對應發生多少成本，收入多少與成本相減，正數即為利潤，負數即為虧損。切實做到成本核算與工程  收入同步，杜絕項目出現“大贏大虧”假象。

    2.2.4工程結算階段的工程成本管理

    施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程的所有款項收回結束。竣工結算階段項目核算員應計算出各分部分項工程的直接成本與預算成本對比數據，并形成成本分析報告。

3.建立健全責權利相結合的目標責任項目成本管理體制

    項目成本管理除了在各階段對成本的控制要有具體的措施外，完善管理機制、建立健全以責、權、利相結合的科學管理體制也至關重要。

    3.1項目各參與對象與責權利掛鉤

    各管理部門應密切配合，對項目進行認真評估，制定出工程項目的目標成本，確定合理的利潤指標，簽訂項目合同，強化責任風險。要建立以項目經理為核心的成本管理體系．加強員工的成本意識，對成本管理體系中的每個部門、個人的工作職責和范同進行明確的規定，賦予相應的權利．并制定相應的獎罰措施，做到責權利明確，充分調動起每個職工關心成本、控制成本的積極性。

    3.2適時考核，獎罰到位

    責權利明確之后，為調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到按時間、分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況做出正確評價。以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。等項目完全結束后，該獎的應在考核的基礎上及時兌現；對分析階段考核出現的偏差，要堅持多退少補。

    3.3努力提高工程質量，避免返工損失，減少合同違約成本

    項目成本管理除了從增收節支、開源節流方面入手外，加強工程質量管理，對于整個工程項目成本管理極為重要。返工現象和盲目地提高合同約定質量要求的情況，都會加大人工、材料、機械等資源的投入，而這種沒有收入的支出，對成本控制是極其不利的。工程成本控制得再好，如果質量出現問題，按合同要求被迫返工，同時因此延誤工期被處罰款，所有成本控制都將前功盡棄，該工程也將必虧無疑．這種事例在施工企業不勝枚舉。

    3.4加強安全生產管理，減少人員傷亡率．適當增加安全生產投入

    切實加強安全生產管理，落實安全生產負責人，及時排除各種安全隱患，對施工企業的成本管理極為重要。工程成本控制得再好，安全生產投入不夠，發生安全事故，特別是人員死亡事件，因此，額外增加的賠償、罰款等費用，將極大影響項目成本開支，減少利潤，甚至導致項目虧損。

4.加強信息資料的收集、整理、分析工作

    施工企業都應建立自己的成本管理信息庫。一方面，要注意收集人、材、機的市場價格信息，積累大量信息資料，評價、建立自己的合格材料供應商網絡，這樣既能在投標報價時準確報價，又能在施工時得到物美價廉的各種資源。另一方面，要對完成的每項工程所消耗的各種資源數量進行歸納、整理、分析、總結，為下個類似工程的成本提供可靠的參考依據，并能從中吸取經驗教訓。

    要及時對工程數據進行統計分析，在提高企業管理、技術能力及裝備水平的基礎上，形成高于行業平均水平的企業定額，這對于提高市場競爭力，保證企業最大利潤具有重要作用。

    總之．施工企業成本管理的主體是項目經理部，施工項目成本管理是項目管理的重要內容，是企業經濟效益的基石，是工程項目質量、工期、效益、技術、安全、消耗等各項目管理經濟效果的全面綜合反映。企業生產經營的目的是追求經濟利益最大化，在保證工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目所發生的費用，必須通過有效的計劃、控制、核算、分析、考核等活動挖掘所有能降低工程成本核算的潛力，在項目管理的各個環節上，落實相應的措施，才能最大限度地合理降低成本，實現目標利潤、創造良好經濟效益。

參考文獻：

[1]薛隨云．公路施工企業標后預算管理理論與實務[M]．人民交通出版社．

[2]仰玉珍，關旭．施工企業的工程成本管理[J]．市政技術，2006，(3)：196—197

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)

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