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摘要：現(xiàn)在國有建筑企業(yè)多數(shù)還是以勞動密集型為主、智力技術(shù)型為輔的專業(yè)資質(zhì)施工組織；但隨著國有大中型建筑企業(yè)不斷從勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，建筑行業(yè)出現(xiàn)的科技新氣象和管理新模式都使得企業(yè)在人力資源管理上存在嚴重的操作漏洞，各種問題和癥結(jié)也漸次浮出水面。因此，分析國有建筑企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀和提出相應(yīng)的改革對策便成為企業(yè)亟待執(zhí)行的步驟。...

國有建筑企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與對策

汪燕林

(中鐵二局人力資源部，四川成都610032)

1.國有建筑企業(yè)中人力資源的重要性

    人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，包括具有智力勞動和體力勞動的能力。人力資源具有生物性、能動性、時效性、依附性、組合性、增殖性、替補性等特性。

    在國有建筑企業(yè)中，人力資源分布廣泛，層次多樣。人力資源的整體開發(fā)和協(xié)作有利于企業(yè)的管理秩序的規(guī)范和正常運行。人力資源是國有建筑企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)，是促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素；人力資源的發(fā)展有利于提高員工的認識能力和思想道德素質(zhì)，為企業(yè)的發(fā)展提供智力支持和精神動力；人力資源是組織生存發(fā)展并始終保持企業(yè)競爭力的特殊資源；人力資源是企業(yè)創(chuàng)造剩余價值的主體，是企業(yè)利潤的源泉；人力資源是一種具有戰(zhàn)略性的資源，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的依靠。

    國有建筑企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，人力資源的管理和運用是企業(yè)面I臨的重要課題，企業(yè)內(nèi)部各種項目的操作都是靠人力的主動性發(fā)揮出來的。所以，國有建筑企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮人力資源的價值，同時保護員工的合法權(quán)益，促進企業(yè)的人力建設(shè)。

2.國有建筑企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的淺析

    隨著市場經(jīng)濟進入競爭日趨激烈的繁榮局面，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)明確為人力資源和技術(shù)知識的競爭。重視人力資源的管理和提高人力資源的素質(zhì)已成為現(xiàn)代企業(yè)文化力量建設(shè)的核心。國有建筑企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代屬于政府的“后勤部門”；改革開放后，獨立經(jīng)營、自負盈虧，成為市場競爭主體。“隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建立和完善，國有企業(yè)對人的管理由傳統(tǒng)的人事管理逐步向現(xiàn)代人力資源管理過渡，國有施工企業(yè)在人事管理方面也正在向人力資源管理模式演變。”但因國有建筑企業(yè)沒有及時地充分調(diào)整人力資源管理的不足以順應(yīng)市場經(jīng)濟大環(huán)境下的競爭局面，導(dǎo)致傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理模式仍然存在，使得建筑企業(yè)人力資源存在特有的問題。

    (1)員工隊伍龐大失衡，組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，存在結(jié)構(gòu)性矛盾。在結(jié)構(gòu)中，管理人員及專業(yè)技術(shù)人員所占比例低，作業(yè)層員工所占比例較高，尤其是各類專家、高層次專業(yè)技術(shù)人才和高技能人才匱乏。員工隊伍失衡的原因為：“一方面多數(shù)員工年大體弱、難勝其崗；另一方面年輕管理技術(shù)人才捉襟見肘、疲于奔命。

    (2)員工隊伍的整體素質(zhì)不高，學(xué)歷層次多元，各個層次人員都不能滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，并且許多問題解決起來非常困難。同時，隊伍缺乏層次復(fù)合型、創(chuàng)新型人才，以及缺乏高素質(zhì)的管理人才。重技術(shù)輕管理成為現(xiàn)代國有建筑企業(yè)通病。

    (3)人才流失情況嚴重，尤其表現(xiàn)為作為主業(yè)的工程技術(shù)人員流失嚴重。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的，但如果企業(yè)的人力資源在大量流失的同時缺乏補充，無疑是一個嚴重的問題。國有建筑企業(yè)的人才流失不僅使大量的企業(yè)信息和科技成果外泄，同時也浪費了企業(yè)為培養(yǎng)人才而投入的人力、物力和財力。

    (4)人力資源引進力度不足。首先表現(xiàn)在人才引進工作力度不夠，沒有完善的向需要吸納的人才資源宣傳企業(yè)的軟件和硬件核心；其次表現(xiàn)在限制了引進的標準和范圍，沒有從綜合發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟實力的角度來選擇人才，錯失很多優(yōu)秀人才引進機會。

    (5)“人力資源市場不成熟，運作不順暢。國有建筑企業(yè)人力資源市場不成熟，內(nèi)部人力資源未實現(xiàn)最佳配置，勞動力和管理人員調(diào)配不暢，外部高素質(zhì)的聯(lián)營方不多，社會資源利用不夠充分，加大了國有施工企業(yè)各項管理的工作難度。”

    (6)人力資源的開發(fā)力度不夠，開發(fā)形式單一。國有建筑企業(yè)的人員培訓(xùn)和培養(yǎng)流于形式，沒有規(guī)范的培訓(xùn)計劃和項目。對于經(jīng)過培訓(xùn)的人員也沒有進行規(guī)范的技術(shù)檢驗，從而降低人才盡快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的能力，成長速度緩慢，導(dǎo)致企業(yè)人才難以為繼。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的可靠途徑，國有建筑企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時期知識經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。

    (7)國有建筑企業(yè)人員選用權(quán)力過分集中，缺乏公開性和民主性。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息堵塞，視野狹窄，透明度差，也不能使每一位員工正確、全面和客觀地定位自己。

    (8)人才考績沒有形成專業(yè)性質(zhì)的一體化，比較容易使人才喪失工作的主動性和創(chuàng)造性。在這當(dāng)中，以品德、知識、能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核評價體系尚未建立，激勵約束機制還不夠完善，經(jīng)營管理層的收入水平參差不齊，尚未真正與市場經(jīng)濟主體價位接軌。

    (9)沒有完善的勞動關(guān)系管理措施，問題較多，形勢嚴重。目前，在國有建筑企業(yè)內(nèi)，勞動用工制度不統(tǒng)一，缺乏勞動用工監(jiān)督約束機制，在勞動用工的管理問題上產(chǎn)生混亂的局面，使企業(yè)勞工分配環(huán)節(jié)產(chǎn)生比較大的配置問題。

    (10)企業(yè)定期培訓(xùn)機制不健全，沒有向員工灌輸終身學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)的理念。企業(yè)缺少關(guān)鍵性的人才，一次培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性和實用性，更缺少實踐操作領(lǐng)域的指導(dǎo)。培訓(xùn)質(zhì)量不高，也存在人難抽、班難辦的現(xiàn)象。

    綜上所述，國有建筑企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀表現(xiàn)出的問題給予我們的提示是，企業(yè)在面臨社會發(fā)展與社會環(huán)境相互影響不斷深入產(chǎn)生各種行為影響，使人力資源的管理產(chǎn)生許多無法適應(yīng)時代的的缺陷，從而造成企業(yè)管理的偏頗，即對人才重使用輕管理。最根本的因素在于企業(yè)輕視了人力資源的選用和開發(fā)，態(tài)度不端正。當(dāng)然，企業(yè)減弱這個環(huán)節(jié)的設(shè)計勢必造成企業(yè)經(jīng)濟的損失和社會信譽的降低。

3.解決國有建筑企業(yè)人力資源問題的方法

    國有建筑企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀不可小覷，并且需要及時解決和改善。人力資源宏觀調(diào)控的重要性已成為社會發(fā)展規(guī)劃的前提，更是被評為社會發(fā)展的條碼。我國自改革開放以來，社會的發(fā)展與進步不斷形成自己的發(fā)展規(guī)律，也成就了現(xiàn)今的經(jīng)濟建設(shè)能力。人力資源的培養(yǎng)與選拔是走向成功經(jīng)驗的科學(xué)性發(fā)展規(guī)律。其中，人力資源的互補與宏觀調(diào)控的持續(xù)性發(fā)展規(guī)律要有科學(xué)化管理模式，其根本出路在于敢用人、善用人、能用人，充分發(fā)揮人才的內(nèi)在潛力。國有建筑企業(yè)面臨的問題應(yīng)該以人為本，以人為根基。

    3.1全面進行人力資源管理工作

    人力資源管理是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到企業(yè)的目標。人力資源管理是為實現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對其進行整合、調(diào)控和開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用。其基本功能主要有以下幾方面：規(guī)劃、甄選、考評、激勵、開發(fā)和調(diào)配。國有建筑企業(yè)人力資源管理主要涉及四個方面：選人、育人、用人和留人。

    3.1.1選人

    選人是人力資源開發(fā)與管理的第一步，也是關(guān)鍵的一步，它直接關(guān)系到接下來的人才管理工作是否成功。

    (1)選人者本身要具有較高的素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)知識；(2)被選者多多益善，范圍放寬，選擇合適的人才；(3)被選者的層次結(jié)構(gòu)要適當(dāng)。因人能力安排工作，選人應(yīng)考慮最合適的人，即“最適原則”高于“最優(yōu)原則”。

    3.1.2育人

    培育人才是為了推動企業(yè)的發(fā)展。

    (1)制定完善的培訓(xùn)方針和計劃，因材施教。在培訓(xùn)的過程中，應(yīng)該針對每個人的特點和能力，安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計劃；

    (2)體現(xiàn)實用性。企業(yè)的育人原則是與實踐緊密結(jié)合起來，使得員工能夠?qū)W以致用；

    (3)避免育人不當(dāng)。這主要體現(xiàn)在避免讓一些編制外的人填充培訓(xùn)人員數(shù)目。

    3.1.3用人

    用人是企業(yè)執(zhí)行人力資源管理的核心內(nèi)容。

    (1)量才錄用。大材小用和小材大用對企業(yè)都不利，都會造成人力資源的浪費和損失；

    (2)工作豐富化。企業(yè)要注意建設(shè)員工的心理，創(chuàng)造輕松的環(huán)境使員工工作起來更加用心；

    (3)規(guī)范用工。企業(yè)要從落實科學(xué)發(fā)展觀、維護企業(yè)持續(xù)健康和諧發(fā)展的高度，深刻認識進一步推進勞動用工制度改革的重要意義。一要合理配置人力資源；二要實行管理層和勞務(wù)層分離；充分利用國家大力發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的政策，繼續(xù)貫徹以勞動密集型向管理、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略思路；三要規(guī)范用工行為；四要推行勞務(wù)派遣和勞務(wù)合作；五要穩(wěn)妥推進下崗職工出中心再就業(yè)工作。

    3.1.4留人

    留住人才是企業(yè)人力資源管理的最終目標。如果不能將人才留住，不僅會造成企業(yè)的巨大損失，而且會使競爭對手更加強大。

    (1)合理的工資報酬。

    (2)創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。企業(yè)良好的心理環(huán)境有利于人才產(chǎn)生依賴心理，不會輕易選擇離開企業(yè)。這是企業(yè)文化建設(shè)的重頭戲。

此外，“企業(yè)要樹立‘注重實績，競爭擇優(yōu)’的用才理念，積極倡導(dǎo)‘能者上、庸者讓’的競爭用才機制，進一步完善以‘事業(yè)留人、待遇留人、感情留人、機制留人’的各項制度，把企業(yè)管理目標與員工的個人發(fā)展目標有機結(jié)合起來，在追求員工與企業(yè)的互利發(fā)展的同時，最大限度地吸引留住人才。”

    3.2加強宣傳教育，灌輸“以人為本”的管理理念

    國有建筑企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型軸心就在于樹立“以人為本”的管理理念，這也是整個社會健康發(fā)展的標志，也成為各個企業(yè)的管理特色。

    “以人為本”能夠團結(jié)企業(yè)內(nèi)部員工，增強企業(yè)的整體  實力，同時能夠充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要樹立“人人是人才”的觀念，使“職適其能、人盡其才”，用好用活人力資源，產(chǎn)生最大效應(yīng)。要在全體員工中大力倡導(dǎo)立足崗位、自我加壓的人才成長理念，將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展連在一起。

    “整個企業(yè)要牢固樹立‘人力資源是第一資源’、‘人才就是財富，人才就是競爭力’以及‘科技以人為本’等一系列管理理念，徹底摒棄傳統(tǒng)人力管理重物不重人的陳舊模式，建立一種以人為本、唯才是用、充分發(fā)掘人力潛能的現(xiàn)代人力資源管理模式，把人力資源的管理重心迅速轉(zhuǎn)移到人力資源的戰(zhàn)略職能上來。”

    3.3改善人才引進和人力資源開發(fā)力度

    要通過實行公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，實現(xiàn)人才的使用價值。

    在企業(yè)的引進人才的制度上，對企業(yè)一些重要崗位和特殊專業(yè)人才要通過主動加強與高等院校聯(lián)系、拓寬社會人才交流服務(wù)平臺、實行多種優(yōu)惠政策等形式吸引企業(yè)急需的人才。在宣傳過程中，要充分體現(xiàn)企業(yè)的環(huán)境優(yōu)勢、待遇優(yōu)勢以及發(fā)展優(yōu)勢。

在企業(yè)的人力資源開發(fā)問題上，要全面挖掘人才的能力，并保障他們的勞動權(quán)益。

    3.3.1引導(dǎo)培訓(xùn)

    員工培訓(xùn)是指組織實施的、有計劃的、連續(xù)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)行為或過程，其目的是通過使員工的知識、技能、態(tài)度，乃至行為發(fā)生定向改進，從而確保員工能夠按照預(yù)期的標準或水平完成所承擔(dān)或?qū)⒁�承�?dān)的工作任務(wù)。

    企業(yè)要制定規(guī)范化的培訓(xùn)計劃和程序。首先，全面培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部員工，從個人不同的實踐要求出發(fā)進行培訓(xùn)；其次，‘從戰(zhàn)略的高度充分認識高層次人才培訓(xùn)的必要性和緊迫性；第三，發(fā)揮企院聯(lián)合辦班優(yōu)勢，實現(xiàn)培訓(xùn)工作的“三贏”；最后，要加強對培訓(xùn)結(jié)果的公眾評估，人員工作質(zhì)量是否提高是社會評價效果的標準。

    3.3.2建立科學(xué)的人才考評體系

    在考評中，應(yīng)把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結(jié)合起來，只有這樣才能使國企人員考評的內(nèi)容和標準可以進行統(tǒng)一，真正把國企人員素質(zhì)、智能和工作實績等方面結(jié)合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結(jié)果的準確性和科學(xué)性。

    3.3.3進行內(nèi)部的組織學(xué)習(xí)

    企業(yè)要不斷提高員工的科學(xué)文化素質(zhì)，為加強人力資源管理干部隊伍建設(shè)搭建平臺。同時，優(yōu)化工作環(huán)境，極力采納員工的合理意見和想法，為員工的工作環(huán)境創(chuàng)造最舒適的氣氛。企業(yè)還要不停地進行員工的心理建設(shè)，主動與他們交流和溝通，形成親和力強烈的工作環(huán)境。并且，完善人力資源管理干部隊伍之間溝通、交流機制，切實加強企業(yè)集團人力資源部與集團公司各單位人力資源部門、各單位人力資源部之間的交流。

    3.3.4實施競爭上崗的優(yōu)質(zhì)措施

    促進員工的競爭意識，不斷提升自我的實踐操作能力。

    3.4實施激勵機制

    激勵機制指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素與激勵客體之間相互作用的方式。激勵手段主要有：領(lǐng)導(dǎo)激勵、榜樣激勵、情感激勵、薪酬激勵、文化激勵、參與激勵、晉升激勵、獎罰激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵、公平激勵和環(huán)境激勵。企業(yè)可以設(shè)計合理的激勵機制以解決組織激勵問題，通過激勵手段的實施將員工的行為最大限度地引導(dǎo)到組織所希望的軌道上來。

    以企業(yè)的薪酬激勵和文化激勵為例。薪酬激勵的措施是“企業(yè)可以通過工資、福利以及股權(quán)等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。”文化激勵的措施是“企業(yè)以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及與之相應(yīng)的制度載體的總和為企業(yè)文化宣傳的內(nèi)容。通過企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。”

    正確、恰當(dāng)?shù)厥褂眉�勵機制，可以有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新性和積極性，有效地改變工作氛圍和融合企業(yè)與員工的合作關(guān)系。同時，建立人才激勵體系，不斷對人才管理方式進行改良和創(chuàng)造。

4.結(jié)束語

    國有建筑企業(yè)在國有經(jīng)濟中的地位是強大和厚重的。在市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)多元化的時代，國有建筑企業(yè)不僅面臨同行競爭的壓力，同時也面臨著適應(yīng)時代轉(zhuǎn)型的壓力。該如何改變是國有建筑企業(yè)不斷思考的問題。從根本上來說，加強企業(yè)人力資源的管理可以最大程度地促動企業(yè)的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，順利地從勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變。

    總之，國有建筑企業(yè)的發(fā)展不能離開人力資源的引進、開發(fā)和管理。在制定科學(xué)的人力資源管理制度的同時，還要不斷創(chuàng)造適宜時代和人力要求的管理制度，使整個企業(yè)形成以深刻發(fā)揮人力資源為先導(dǎo)的運作局面。

參考文獻

[1]施法堯．對國有施工企業(yè)人力資源管理的思考[J]．現(xiàn)代管理科學(xué)，2003(4)．

[2]王清蓮．施工企業(yè)人力資源管理芻議[J]．經(jīng)濟師，2006(6)．

(本文來源：陜西省土木建筑學(xué)會  文徑網(wǎng)絡(luò)：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)

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