淺析施工企業(yè)項目成本管理

段渭鋒（陜西建工集團第四建筑工程公司   714000 渭南）

    隨著招投標(biāo)管理機制的不斷完善和深入發(fā)展，施工企業(yè)面臨著前所未有的機遇,同時也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在低價中標(biāo)的情況下取得經(jīng)濟效益，是擺在施工企業(yè)面前的一大難題。對建筑企業(yè)而言，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭，如何才能在激烈的市場競爭中發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

一、項目成本管理的概念

    成本是項目施工過程中各種耗費的總和，建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即在項目施工過程中所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、組織工程施工所發(fā)生的措施費、管理費用及其他費用之和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

二、項目成本管理的意義

    現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，建筑企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，向管理要競爭力。而企業(yè)的管理重心和管理責(zé)任轉(zhuǎn)向了工程項目，以經(jīng)營為龍頭，通過抓現(xiàn)場“精品”來促進市場，帶動企業(yè)經(jīng)營工作的發(fā)展。企業(yè)是“利潤中心”，項目是“成本中心”這一管理理念的逐步形成，有效地改變和指導(dǎo)著工程成本的管理，企業(yè)運用一系列成本管理方法來達到降低成本的目的。由此可見，在不斷完善的競爭規(guī)則和市場次序進一步規(guī)范的條件下，只有更進一步去搞好工程的成本管理這一核心工作，才能達到降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的。  

三、項目成本管理存在的問題

    當(dāng)前，施工企業(yè)項目成本管理的實踐效果并不十分理想，如有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的問題出在制度不完善，管理水平不高等方面：

    1、沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 

    任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

    2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制 ��

    “質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；但如果只片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

    3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制��

    “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。很多施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。��

    4、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強��

    目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，只一味采購優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

四、項目成本管理應(yīng)采取的幾個措施

    1、加強對項目成本過程的控制。

    1.1、搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)。其中包括對工、料、費用的預(yù)測，對施工方案引起費用變化的預(yù)測，對輔助工程費的預(yù)測，對大小型臨時設(shè)施費和對成本失控的風(fēng)險預(yù)測。通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，既可確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標(biāo)控制。

    1.2、圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。優(yōu)化配置各種施工資源，加強對各分部、分項工程施工計劃的節(jié)點控制和動態(tài)管理，確保施工生產(chǎn)過程中各期間在“人、財、物、資金”的及時供給。合理采用新技術(shù)、新工藝，加大周轉(zhuǎn)料具的合理投入，提高利用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)，降低成本，認(rèn)真履行目標(biāo)控制和動態(tài)控制原則，真正樹立起全員、全過程控制的觀念，取得施工成本管理的理想成果。

    1.3、積極尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

    降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。首先在機構(gòu)設(shè)置與人員配備方面，應(yīng)明確總公司、項目經(jīng)理部、施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分，明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。其次，采取有效的技術(shù)措施，在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本。第三，經(jīng)濟措施主要從人工費、材料費、機械費等方面進行控制。第四，合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。

    2、找準(zhǔn)質(zhì)量、工期和成本之間的最佳平衡值。

    建筑產(chǎn)品有效性能的提高，意味著成本的上升，經(jīng)濟效能的降低，施工企業(yè)在承包建設(shè)項目施工的過程中，要根據(jù)《規(guī)范》及業(yè)主要求以較少的質(zhì)量保證活動經(jīng)費、較短的工期，取得較高的質(zhì)量水平，根據(jù)經(jīng)營目的確定合適的質(zhì)量水平和工期，質(zhì)量過剩或不足、盲目搶工期趕進度，都會造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。合理地加快工程的施工進度，縮短施工周期，以反映實際質(zhì)量成本的消耗情況來制定、改進措施，確立質(zhì)量成本經(jīng)濟性的思想原則，選定一個質(zhì)量、工期成本為最低的理想值，找準(zhǔn)質(zhì)量、工期和成本之間的最佳平衡值，協(xié)調(diào)指揮好全企業(yè)的質(zhì)量活動，力求成本下降，并促使建筑產(chǎn)品質(zhì)量的進一步提高。

    3、完善成本管理體制。

    施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去激勵。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。�て浯危�要實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度，抓好在建、竣工、分包項目的審計和監(jiān)督工作。第三，全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。第四，搞好項目管理過程中組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“項目公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮民主監(jiān)督的作用。

    總之,施工企業(yè)的項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,是全面滿足質(zhì)量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系，如何做好這項工作需要不斷完善和探索。只有嚴(yán)格管理，精打細算,才能使企業(yè)創(chuàng)造出經(jīng)濟效益。

參考文獻： 

張鐵城 《建筑企業(yè)成本管理》   建筑工業(yè)出版社   2007 

劉允延《建設(shè)工程項目成本管理》 機械工業(yè)出版社   2003 

孫三友《建筑工程施工成本管理體系》 建筑工業(yè)出版社   2001 

(本文來源：陜西省土木建筑學(xué)會   文徑網(wǎng)絡(luò)：呂琳琳 尹維維 編輯  文徑 審核)