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摘要：本文針對規(guī)劃設計單位業(yè)務主要由項目構成的特點，按照項目管理的理論方法，分析目前規(guī)劃設計單位管理中的缺陷，在此基礎上，提出從組織結構，激勵機制，控制機制等方面對規(guī)劃設計單位的管理進行改革的建議。...

項目管理與規(guī)劃設計單位的管理優(yōu)化

劉小紅

(西安建筑科技大學  710055  西安)

    隨著我國各項改革的不斷深入，體制改革從企業(yè)擴展到事業(yè)單位，其中城市規(guī)劃設計單位正從全額撥款或差額撥款的事業(yè)單位向自收自支的技術服務型企業(yè)轉制。雖然這一過程一直在進行，但伴隨著體制的轉變，此類單位的管理方法和理念則要花更多的時間來適應這種改革。現(xiàn)實中規(guī)劃設計單位存在的效益下滑，人才流失嚴重，士氣低落等現(xiàn)象正是新體制和舊管理矛盾的體現(xiàn)。管理的改革與優(yōu)化是規(guī)劃設計單位改善經營中的迫切任務，本文擬從項目管理的角度，對規(guī)劃設計單位管理提出優(yōu)化建議。

1、規(guī)劃設計單位的管理主要是項目的管理

    1.1規(guī)劃設計單位的業(yè)務主要由項目組成   

    規(guī)劃設計單位的主要業(yè)務是在規(guī)劃設計市場中承攬規(guī)劃設計項目，并通過提供規(guī)劃設計服務賺取任務設計費，以維持單位的運行和獲得單位的發(fā)展，因此規(guī)劃設計單位的日常業(yè)務均是由進行中的大大小小的規(guī)劃設計項目組成的。雖然有些規(guī)劃設計單位還通過非主營業(yè)務獲取收入，例如營業(yè)房出租，經營招待所等第三產業(yè)或參股規(guī)劃設計業(yè)務以外的實業(yè)公司，但這類收入占規(guī)劃設計單位收入的比例很小，從事這類經營的人員也很少，遠遠無法與規(guī)劃設計項目這類業(yè)務相比。

    1.2規(guī)劃設計單位的管理主要是項目管理

    如前所述，規(guī)劃設計單位的業(yè)務主要是完成規(guī)劃設計項目，因此規(guī)劃設計單位的日常管理活動主要是圍繞著規(guī)劃設計項目的管理而展開。一方面從單位實施的管理來看，無論從計劃、組織、領導、控制各個環(huán)節(jié)均要以實施有效的項目管理為考量，為項目管理服務。另一方面，從規(guī)劃設計單位內部來看，對規(guī)劃設計項目的管理量大面廣，事關單位的生存與發(fā)展。如一般的省級規(guī)劃設計單位一年內要進行近百項規(guī)劃設計項目的運行工作，需要幾十名項目負責人(亦可認為是項目經理)，以及全體工程技術人員的參與，因此項目管理的水平和質量決定著一個規(guī)劃設計單位技術水平和質量，以及在規(guī)劃設計市場中的信譽，進而決定了這個規(guī)劃設計單位的經濟效益。由此可見，項目管理對規(guī)劃設計單位至關重要，規(guī)劃設計單位應圍繞項目管理來組織其管理活動。

2、項目管理的特點及規(guī)劃設計單位管理優(yōu)化

    2.1項目管理的特點

    項目管理是為了實現(xiàn)項目目標而對項目實施的界定、計劃、執(zhí)行、移交、總結等管理活動。與任務結構相對穩(wěn)定的職能性管理相比，項目管理有著如下鮮明的特點。

    2.1.1管理目標明確而具體

    一旦項目確定，項目的基本目標亦隨之明確，如項目完成的時間、質量、成本等。而項目起動后，管理者的首要任務是界定項目所應達到的具體目標，即將項目的總目標進行分解，以明確項目目標的各種量化指標。

    2.1.2項目組織是一次性的、暫時的

    因為每一個具體的項目都是一次性的、暫時的，所以項目組織也是一次性的、暫時的，具有臨時性、組合性的特點。一個項目組織的壽命與其所承擔的項目任務的時間長短有關，項目結束或相應項目任務完成后，項目組織就會解散或重新構成其他項目組織。項目組織的一次性和暫時性，是它區(qū)別于企業(yè)組織的一大特點，它對項目組織的運行和溝通，參加者的組織行為，組織控制有很大影響。

    2.1.3項目組織有高度的彈性和可變性

    與一般的企業(yè)組織相比較，項目組織具有高度的彈性和可變性。這不但表現(xiàn)為許多組織成員隨項171任務的承接和完成，以及項目的實施過程而進入或退出項目組織，或承擔不同的角色，還表現(xiàn)為采用不同的項目組織策略，不同的項目實施計劃，則有不同的項目組織形式。

    2.1.4項目客戶與最終用戶不一致

    雖然項目管理的客戶是業(yè)主或業(yè)主單位，但接受和使用項目成果的又常常不是客戶，而是最終用戶。例如在修建一條新路的項目中，客戶是投資商或當?shù)氐慕煌ㄖ鞴懿块T，而使用這條道路的卻是汽車司機。一般來說，如果你讓最終用戶滿意，那么客戶也會感到滿意。因此在項目管理中，不僅要考慮客戶的要求，也要考慮最終用戶的需要。

    2.2規(guī)劃設計單位管理的優(yōu)化

    2.2.1規(guī)劃設計單位管理的現(xiàn)狀

    我國規(guī)劃設計單位管理中一般采用職能式的組織結構，以某省規(guī)劃設計院的組織結構為例，其組織結構如圖所示：

    在此種組織結構中，與項目有直接關系的業(yè)務部門為規(guī)劃所、建筑所、市政所，稱作生產部門。一般來說，這三個部門按照各自的業(yè)務特點配齊各專業(yè)人員。當有規(guī)劃設計項目時，由業(yè)務部門領導確定項目負責人和項目組成員展開工作。項目負責人的職責是對項目的進度、質量及成本負責。其他部門則被稱為職能部門，為生產部門的項目運行提供管理和后勤、技術等服務。

    2.2.2從項目管理的角度看規(guī)劃設計單位管理中的缺陷

    規(guī)劃設計項目均有明確而具體的目標，但在現(xiàn)行的規(guī)劃設計單位管理中卻很難達到目標的統(tǒng)一性。這是由于項目組成員組成的復雜性及項目的一次性，加之分配制度中單一的項目產值提成制，均使得項目組成員將參加項目看作是獲取收入的手段，而較少考慮項171的質量、成本等目標。同時也常常由于項目的一次性，使得選配人員組成項目組時普遍存在著大項目容易，小項目困難的現(xiàn)象，因為參加大項目既有利于項目組成員的業(yè)績積累，也有可能獲取較大的經濟收益。

    規(guī)劃設計單位目前所實行的綜合業(yè)務部門模式易造成人員配置上的低效率和專業(yè)人員業(yè)務上的偏和淺。如規(guī)劃、市政、建筑三部門需要的專業(yè)人員有重復。道路交通專業(yè)人員規(guī)劃和市政都需要；給排水、供電、通訊、供熱等專業(yè)人員在上述三部門都存在。這樣的組織結構的缺點是：一方面單位需雇傭較多的專業(yè)人員，增加了規(guī)劃設計單位的運行成本。另一方面，對專業(yè)人員來說長期從事同類型的工作，不利于其業(yè)務水平的提高。

    項目組織有高度的彈性和可變性的特點。為適應這一特點，項目負責人應根據項目發(fā)展的需要對項目組織，人員構成和工種分配比例隨情況變化做出調整。而實際情況是，在規(guī)劃設計單位中，項目負責人只是項目計劃的執(zhí)行者而非管理者，他既要承擔設計項目的各項責任，又無權進行合理的資源調配，往往使項目不能按期，高質量地完成。

    規(guī)劃設計項目承擔的多是公共工程，它的業(yè)主是地方政府有關主管部門或開發(fā)商，因此在項目運行中，規(guī)劃設計單位比較重視來自政府主管部門或開發(fā)商的意見，而較少意識到項目最終用戶，即廣大市民的意見，因而常有為滿足政府官員的好大喜功或開發(fā)商對暴利的追求，而使規(guī)劃設計項目損害公眾利益的案例。

    2.2.3規(guī)劃設計單位管理優(yōu)化

    為適應以項目為主的業(yè)務特點進行制度創(chuàng)新。成為具有競爭力的市場主體，規(guī)劃設計單位應積極地改善管理，進行制度創(chuàng)新。

    從組織結構上，規(guī)劃設計單位應從目前的職能式結構，轉變?yōu)榫仃囀浇Y構，形成以項目為中心進行資源配置，以適應不同項目的要求，提高資源的利用效率，并使專業(yè)技術人員有參與多種項目的機會，獲得專業(yè)上的進步。規(guī)劃設計單位矩陣式組織結構示意如下：

    從領導方面，應給項目負責人合理的授權，改變現(xiàn)存的項目負責人責權利失衡的現(xiàn)狀。項目負責人對項目的成功與否，質量好壞責任重大，因此他必須擁有相應的權力、手段去完成任務。項目鼓勵多樣性和創(chuàng)新，通過分權，可以調動項目負責人的工作積極性和激發(fā)其創(chuàng)造力。

    從激勵機制看，規(guī)劃設計單位除提高項目負責人的積極性外，對工程技術人員不宜只實行按項目產值提成的分配辦法，而應實行以崗位工資加項目提成的分配辦法，以承認工程技術人員的知識價值，也可減少現(xiàn)存的技術人員因單純考慮項目產值，而在工作中挑肥撿瘦，使一些小項目無人愿意參加的現(xiàn)象。

    從控制機制看，在項目運行中應明確各方的責權，形成相互制衡的組織關系。在規(guī)劃設計單位中，除上述要對項目負責人充分授權外，還應通過總工辦，經營部對項目負責人進行監(jiān)督和制約，以確保項目的質量和進度。

    另外，針對規(guī)劃設計項目的最終用戶是公眾這一特點，要求規(guī)劃設計單位及項目組在項目實施的過程中設置相應的機制，保證項目管理者與作為最終用戶的公眾進行靈活而有效地溝通，充分考慮和理解公眾對特定項目的態(tài)度和期望，積極尋求公眾對規(guī)劃設計方案的支持。有鑒于此，作為規(guī)劃設計單位，應將征詢公眾意見列為工作中不可或缺的環(huán)節(jié)，并盡力在客戶和最終用戶之間找到利益的結合點。

3、結論與建議

    3.1結論

    3.1.1規(guī)劃設計單位的業(yè)務主要由項目組成。

    3.1.2項目管理的特點影響規(guī)劃設計單位的管理模式。

    3.1.3為適應項目管理的特點規(guī)劃設計單位應從管理的組織領導與激勵、控制等方面進行改革。

    3.2建議

    3.2.1為適應事業(yè)單位改革的需要，將規(guī)劃設計單位培育成具有競爭力的市場主體，應積極地進行規(guī)劃設計單位的管理改革和創(chuàng)新。

    3.2.2為實現(xiàn)管理優(yōu)化的目標，應對規(guī)劃設計單位的管理人員進行培訓。建議政府有關主管部門對規(guī)劃設計單位領導強制進行有關管理學基礎內容的崗前培訓，實行先培訓后上崗，改變目前選任規(guī)劃設計單位領導干部時，無論其有無管理知識和經驗直接任用的現(xiàn)象。

    3.2.3規(guī)劃設計單位內部要對項目負責人進行項目管理知識的培訓，將這種培訓結合專業(yè)素養(yǎng)作為項目負責人的上崗條件。

參考文獻：

[1]成虎著，叢培經  審，《工程項目管理》北京，中國建筑工業(yè)出版社2001年6月

[2][英]彼得.霍布斯，《項目管理》北京，中國社會科學出版社2001年5月

[3]羅東坤  編著，王亞禧  主審，《項目管理》石油大學出版社l991年11月

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：文徑 尹維維 編輯  劉真 審核)

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