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摘要：隨著我國施工企業市場化程度的提高，在施工項目過程中將面臨越來越多的風險因素，對工程項目進行有效的風險管理也越來越重要，文章從風險識別、風險分析、風險評估、風險控制四個方面的風險管理模式進行探討。...

施工企業工程項目風險管理模式的探討

郝莉蓉

(四川建筑職業技術學院成都校區，四川成都610031)

    隨著市場競爭的加劇，施工項目管理從粗放型向精細化管理轉變已經成為共識，而促成管理轉變的根本原因在于利潤空間的不斷減小，建筑行業已逐步成為微利行業。我們知道，如果一個行業的利潤很低的話，這個行業中的企業不能僅依靠規模來尋求發展的機會，加強內部管理，增強利潤水平將成為企業在市場競爭中的主要核心競爭能力之一。這是因為，當項目有足夠的利潤空間時，企業在不斷地追求規模發展，規模大了，企業的生存自然得到增強，此時，只要有足夠的項目，企業的利潤就能得到保證，項目的風險是非常小的因素。因此，風險管理在以往的施工項目管理中一直沒有得到重視；然而，隨著利潤空間的減小，就應該有選擇地尋找項目，因為一個項目的選擇與控制失敗，可能將多個項目的利潤吃掉，甚至造成整個企業的經營狀況陷入困境，風險就成為項目成功與失敗的一個重要因素，風險管理將起到越來越重要的作用。

    風險管理是對施工項目合同目標的主動控制。首先對項目的風險進行識別分析，然后將這些風險定量化，對風險進行控制。國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分，風險管理和目標控制是項目管理的麗大基礎。我國風險管理缺乏相關的規范化法律制度環境，同時又缺乏合格的專業風險管理人才，更缺乏風險管理的經驗，這些都使施工企業對項目風險認識不足，從而給施工管理帶來一定的難度，也給企業帶來一定的損失。因而就對施工項目的風險管理提出了特殊的要求，必須加強項目風險認識，從而提高項目管理水平。

1.施工企業項目風險管理的識別

    在現代管理中，風險管理問題已成為施工企業在項目管理中愈來愈重要的部分。在施工項目周期從工程招標開始、簽訂合同、施工準備、施工實施到竣工驗收都存在風險。既然存在風險，那就要識別、分析和研究風險，從而規避風險，使風險減少到最小。

    所謂的“風險”是指客觀存在能導致損失，但發生與否又不能確定的現象。在市場經濟中，不確定因素總是存在的。這就是風險。而施工企業工程承包的風險往往比其他行業更大，這是客觀存在的，關鍵在于承包商能不能在投標和經營過程中，分析風險因素，正確估計風險大小，認真研究識別風險，把風險降到最低。所以風險識別是進行風險管理的首要工作。

    承包商應承擔的風險是指工程項目實施中除規定為業主的風險以外的所有風險。其在不同階段所承擔的具體風險也是不同的。

    1.1投標決策階段

    在這個階段主要內容包括是否進入市場，是否對某項目進行投標；當決定進入市場或決定對該項目進行投標時又必須決定投什么性質的標；最后還要決定采取什么樣的策略才能中標。在這一系列的工作決策中潛伏著各種各樣的風險。

    (1)信息失誤風險。就是指在獲得信息時，存在失誤，比如獲得的信息是過時的信息等。

    (2)中介與代理給承包商帶來的風險。中介風險有可能是由于中介業務人員為謀取私利，以種種不實之詞誘惑交易雙方成交，給交易雙方帶來很大風險。代理人的風險有可能是水平太低，使承包商的利益受到損害；也有可能是代理人為私利與業主串通；還有可能是同時給多家代理，故意制造激烈競爭氣氛，使承包商利益受損。

    (3)報價失誤風險。低價奪標寄希望于高價索賠；低價奪標進入市場，如果判斷失誤，承包商投入全部精力和資金，無機會獲得索賠，而業主方無后續工程建設能力，即無后續市場，從而使承包商造成虧損的風險；依仗技術優勢報高價，依仗關系優勢而盲目樂觀，從而報高價；選擇合作伙伴失誤；弄巧成拙造成失標。

    1.2簽約階段

    合同條款應本著平等、公平、誠實信用，遵守法律和社會公德。但是各方在訂立時由于對合同條款不熟悉，沒有認真分析條款的內容，簽約前沒有做好充分準備，造成條款、定義和用詞含混不清、意思表達不明的情況；還有合同條款的遺漏，合同類型選擇不當，各方責任不明確，盲目答應一些條件，給履行階段管理帶來一定的風險。

    1.3履約階段

    (1)工程管理風險。做好工程管理是承包商項目獲得成功的一個很關鍵的環節。在建筑工程項目中，參與實施的分包單位多，相互協調工作難度大。在企業內部各職能部門與項目經理部的關系是否和諧，項目管理的其他相關各主體間的配合是否協調，政府有關部門的介入等問題上，如果管理跟不上，不能運用現代管理手段，不提高自己的全面素質，結果將導致整個項目的失敗，由此可能造成巨大的損失。

    (2)物資管理風險。工程物資包括施工用的原材料、構配件、機具、施工設備，在管理中尤其以材料管理給工程帶來的風險最大。

    (3)成本管理風險。施工項目成本管理是承包項目獲得理想的經濟效益的重要保證。成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制和成本核算，哪一個環節的疏忽都可能給整個成本管理帶來嚴重風險。

    (4)業主履約能力風險。業主不能按時支付工程款，也是承包商比較頭疼的一種風險。

    (5)分包或轉包風險。分包或轉包單位水平低，造成質量不合格，又無力承擔返修責任，而總包單位要對業主方負‘責，不得不為分包或轉包單位承擔返修責任。這種情況往往是因為選擇分包不當或非法轉包而又疏于監督管理造成的，因而只要承包商稍加注意和監督就可以避免。

    (6)設計風險。設計內容不全，缺陷設計，錯誤和遺漏，規范不恰當，未考慮地質條件，未考慮施工可能性等。還有工藝設計未達到先進性指標，工藝流程不合理，未考慮操作安全性等。

    總之在施工工程項目中，可能會遇到的風險有很多，這就對風險管理提出了很高的要求。在處理風險時要盡量考慮全面，這樣才能在進行風險控制時采取行之有效的方法以減少損失。

    1.4竣工驗收與交付階段

    在這個階段的風險常會被一些經驗不足的承包商所忽略，其實這一階段也有很多風險，它主要體現在竣工驗收的條件、竣工驗收資料的管理、債權債務的處理等方面。

    竣工驗收是項目實施全過程中的重要一環。前面任何階段遺留的問題都將會反映到這一階段。因此施工方應全面回顧項目實施的全過程，以保證項目驗收時能順利通過。在實際施工中可以采用流程圖法，分析項目從投標報價、合同簽訂、施工工程的竣工驗收各階段、各環節的風險因素建立風險因素清單表(如表l)以識別各風險因素。

表1風險因素清單表

建設階段	成本 風險	工期 風險	質量 風險	組織 風險	技術 風險	環境 風險	人員 風險	其它 風險
投標報價階段	★	★	★	★	★	★	★	★
合同簽訂階段	★	★	★			★
施工過程階段	★	★	★	★	★	★	★	★
竣工驗收階段	★	★	★	★	★		★

    ★表示風險存在的可能

    根據工程情況建立各階段的詳細風險清單。現以施工階段為例(如表2)。

表2施工階段的風險清單

2.施工企業對風險的分析與評估

    風險管理的主要目的就是幫助承包商承擔適當的風險。風險識別之后就是要對風險進行分析及評價，它是風險管理中一個不可分割的過程。“試圖消除施工企業的風險是徒  勞的。在利用現有資源去爭取獲得將來的預期收益這一過  程中，風險是內在的、固有的。實際上，經濟實力的增長可以看作是具備了承擔更大風險的能力。”由此可見，風險的存在是必然的，關鍵在于如何去利用、控制、管理。要  想進行管理，風險分析是必不可缺的工作。所謂風險分析，其實質就是找出所有可能的選擇方案，并分析各項決策所可能產生的各種結果。對于施工項目，施工企業最關心的  是最可能出現是質量、安全及工程成本是多少，但項目實  際上存在各種因素造成成本超支的可能性，而通常人們對這一點都缺乏考慮。

    風險分析是項目風險管理過程第二步，是確定已識別風險的影響和可能性的過程。風險分析可以選擇定性分析或  定量分析方法來確定已識別的風險對項目目標的影響，并根據其影響對風險進行排序，確定項目的關鍵風險項，并指導接下來的風險應對計劃的制定。

    在項目風險管理進行風險分析和風險評估可采用表格形式。通過這個簡單的表格，該施工企業首先將風險管理的工作進行制度化，即在構建項目的方案時必須填寫此表格。其次風險識別和評估有明確的結果輸出，即項目的風險級別，又可以稱為項目風險指數。同時根據不同風險級別，在項目的成本方面，按照不同比例確定項目風險系數。項目的風險指數是一個有效的指標，表征整個項目的風險程度。該指標是應用一個風險指數計算的數學模型，根據風險識別和風險分析的結果，計算得到一個量化的項目風險指數。通過應用項目風險指數，在項目選擇和執行過程中，以量化的指標反映項目的風險，監控風險管理的績效，也可以用于橫向比較不同項目之間的風險程度。

    列入以下表格必須廣泛應用各門學科專業的理論和方法，找出各種潛在的風險并對風險后果作出定性評估，對那些風險后果很難在短時間內用確定，但可以組織有施工經驗，對該項目熟悉的工程師以及負責該項目的成員組成專家小組，共同就某項目可能遇到的風險進行分類，排序，并分別為各因素確定權數，以表示項目風險的影響程度。

    風險強度：

    高——如果沒有緩解策略，項目目標難以實現。

    中——如果沒有緩解策略，項目成果／里程碑處于風險之中。

    低——項目成果／里程碑現在不處于風險之中，但是值得注意并要主動緩解的問題。

    風險可能性：

    高——如果沒有緩解策略和監控手段，在項目成果／里程碑的完成中會間斷項目的關鍵路徑。

    中——如果沒有緩解策略和監控手段，在項目成果里程碑的完成中會進入項目的關鍵路線。

    低——除非延期超限，項目成果里程碑都不處于風險中。

    項目優先級可以采用表3的矩陣方式確定。

表3風險強度與可能性矩陣(風險系數)

	風險的可能性
風險強度	高	由	低
高	3	2	2
中	2	2	l
低	2	l	O

    注：3為制定風險緩解策略和詳細的應急計劃；2為制定風險緩解策略和簡要的應急計劃；1為制定風險緩解策略；0為視為項目假設。3加強風險控制，建立風險防范措施

    建立風險應急計劃以及風險防范系統，降低風險預期損失，實現項目的最大利潤。風險控制，就是對已經經過識別、評價、分析等過程的風險進行處理的過程。這當中包括風險回避、風險分散、風險轉移、風險自留等不同方法。對于不同情況、不同風險采取不同的方法，也就是說要視具體風險情況來選擇處理方法，而不是整齊劃一地采用一樣的方法。

    根據風險優先級矩陣的分析結果，對級別在2級以上的風險制定應急計劃。

頭腦風暴法也常用于風險緩解策略與風險計劃的制定，為了便于清楚地分析，可采用表格將風險形式系數、風險控制策略以及相應措施列出。現以某建筑施工項目不同級別的分析結果采取相應的風險控制策略和控制措施(如表4)。

3.項目風險管理的應用

    任何項目都存在風險。風險既然是潛在的，就會在適當的時間及客觀條件中引發，因此，對引發風險的客觀條件必須加以分析，從而使風險在預知與控制當中。風險管理就是對項目風險從識．NN分析乃至采取應對措施等一系列的過程。越早考慮到風險，項目成功的可能性就越大，其風險因素帶來的損失就越小。因此，在建筑施工項目中要從投標階段對風險進行管理。

表4工程項目風險控制策略和控制措施

風險名稱	風險 系數	控制策略	相  應  措  施
氣候條件惡劣	2	風險自留	索賠／預防措施
不可抗力風險	2	風險自留	索賠
水文地質資料不符	2	風險自留 風險轉移	索賠／簽訂合同中明確責任
質量風險	3	風險自留 風險轉移	發包／加強質量管理
工期風險	3	風險轉移 風險降低	發包／加強工期管理
管理風險	3	風險自留	加強各方面管理
安全風險	3	風險自留 風險分散	建立安全責任制／加強安全管理
費用風險	3	風險轉移	嚴格控制資金使用加強成本管理
報價過低	2	風險自留 風險分散	成本控制／發包
物價上漲	3	風險自留	執行價格調整／合同中明確上漲幅度

    在項目投標階段，由于時間及信息掌握程度有限，不可能對風險進行完善的管理，建議指定專人用兩到三天的時間對該項目進行分析，結合已有的原始資料，重點進行調查研究，提交一份定性的風險分析報告。在投標報價時，應參考風險因素進行價格調整(正向或負向調整)，同時將風險因素的分析送交項目投標決策人，以便研究確定投標報價。在中標后的合同簽訂中也要參考此報告，根據風險因素的分析，考慮各種在履行中可能存在風險，力爭將風險因素發生的可能性減少，增加限制建設單位的條款，并采用保險、分散風險等方法從而規避風險可能帶來的損失。

    在項目中標后，項目經理及主要管理人員必須對項目的風險重新進行識別(識別的方法在前文已經進行了介紹)。對于已經識別的風險可以分類后落實到部門及負責人進行風險級別鑒定、制定風險策略與風險計劃，在項目實施過程中應定期對風險進行跟蹤管理，如每月由各負責人提交一份風險報告，每季召開一次風險分析會等。由于許多風險是項目部自己不能緩解的，因此風險計劃要及時與公司相關部門溝通，當風險可能引發時，要及時協調公司部門共同采取緩解措施或應急計劃，在施工合同履行過程中采取技術、經濟和管理措施以提高應變能力和對風險的抵抗能力。對風險大的工程派遣最有力的項目經理、技術人員、合同管理人員等，組建精干的項目小組；在技術力量、機械設備、材料供應、資金供應、勞務安排等方面予以特殊對待，全力保證合同實施；作周密的計劃，采取有效的檢查、監督和控制手段，使損失減少到最小。

    風險管理是項目管理體系中的一個重要方面，它需要不斷的實踐與積累，只有持之以恒才能在風云變換的項目管理過程中處變不驚，應對自如。因此，在市場競爭中，必須樹立風險管理意識，加強項目管理，才能獲得更大的經濟效益。

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)

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