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摘要：影響企業經濟效益，造成項目虧損的岡素是領導體制不健全，管理機制不完善，經營理念和管理方式適應不了市場發展的要求：施工組織不科學，物資管理不到位，管理成本高、開支大。施工企業工程項目成本管理應以市場為目標，確立項目成本觀念；以人為本，強化項目管理的激勵約束機制；以效益最大化為目的。...

對施工企業工程項目成本管理的思考

陳文雙，楊麗芬

(云南省第四建筑工程公司，云南昆明650032)

    隨著我國經濟體制改革和市場經濟的發展，建筑市場競爭日趨激烈．施工企業如何在競爭中取勝，如何在競爭中發展，關鍵在于企業的實力．在于企業的經濟效益。在長期從事施工管理的實踐中，以最低價中標的工程，盈利空間極小，這在理論上是成立的，但在實際工作中，一些看似沒有效益的項目，由于管理精細、成本控制嚴格，取得了可觀的經濟效益，而有些單價較高的項目，反而出現了虧損，其根源在于項目管理粗放，各生產要素未能充分發揮效能．

1.影響企業經濟效益，造成項目虧損的因素

    1.1領導體制不健全，管理機制不完善，經營理念和管理方式適應不了市場發展的要求

    當前建筑市場競爭十分激烈．低價中標，高水平管理是施工企業必須面對的現實。很多企業的領導者把主要精力放在了“找米下鍋”上，很少研究如何以最低成本干好中標工程，實現效益的最大化；另一方面責任體系不健全，分解責任不到位，無人對其運行的效果進行監控，就算有監控，其措施、手段都不到位，更不要說過程的監控管理，直到項目完工，出現大的窟窿時再去分析原因、總結教訓，為時已晚。盈虧的獎罰力度極小，重獎輕罰，或只獎不罰。出現虧損，企業要重罰，也難以執行，最終虧損全由企業“買單”，而項目負責人工資照拿，  “官”照當，再不行就換一個單位當“官”：這種缺乏制度規范．沒激勵約束的管理機制，根本無法調動成本控制的積極性。

    在激烈的市場競爭中，由于工程量清單報價的執行，低價中標，高水平管理，給施工企業帶來了挑戰。然而，我們有些項目經理，仍如計劃經濟時期那樣，腦海里根本沒有成本概念，更不明白工程成本只有低于社會平均水平，才能在競爭中立于不敗之地：因此總埋怨工程單價低，不從管理上加強，而是把扭虧的希望寄托在業主追加投資上，而不是主動去適應市場，通過管理創新、技術創新、制度創新去創造效益。再一個是政府的行業主管部門不能完全引導預算定額、取費標準、市場材料價格信息等適應市場的變化，還沿用老的定額等。再有，國有企業體制問題、機制問題、包袱重、企業成本高，適應不了市場競爭的要求，這些都是造成企業虧損的重要原因。

    1.2施工組織不科學，物資管理“跑、冒、滴、漏”

    施工組織方案是否科學合理是影響工程成本的重要因素，不少項目管理者和工程技術人員光干不算，先干后算的問題比較突出；有的為了減輕待崗人員的壓力，不顧工程實際把大批勞力安排在工地；有的由于沒科學合理的組織方案，在設備使用過程中數量多，閑置突出，施工方案的優化不到位，造成一開工就人浮于事，效率低下，使用成本加大；有的不認真分析合同，不合理的均衡組織生產，習慣于搞形象工程，不講科學，瞎指揮，為了圖虛名，不計“血本”創所謂的“樣板”工程。施工失誤，缺乏科學的均衡組織，造成人、財、物的巨大浪費，物資管理不精細，“跑、冒、滴、漏”嚴重。一般土建工程，材料用量占總價的65％以上，在實施中，計劃不到位，庫存積壓嚴重．甚至有的為貪蠅頭小利，舍近求遠，高價購料，入庫無點驗，發料無登記．損壞、丟失、被盜和在施工中大材小用，施工浪費大，采購價格高等都是直接造成成本增加，效益流失的原因。

    1.3管理成本高、開支大

    這是多數項目存在的通病，有些大的項目層層設指揮部，機構龐大，人員眾多，管理鏈太長，少數幾百萬、千把萬的項目，也是“麻雀雖小，肝膽齊全”，形成倒寶塔形的生產組織機構，有的項目負責人，缺乏精打細算，勤儉持家的思想，形成了“三大干部”(即說話口氣大、辦事膽子大、花錢手腳大)，如此大手大腳的管理，出現虧損就在所難免。

2.針對施工企業工程項目成本管理中存在的問題，筆者認為應重點抓好以下幾方面的工作

    2.1以市場為目標，確立項目成本觀念

    不少工程項目以低于社會平均價格中標，已成為不可逆轉的趨勢。企業只有按照價值規律的要求，不斷強化管理，改進技術，努力提高勞動生產率，降低工程成本，才能在激烈的  競爭中獲得較好的效益，反之就會出現大規模，大面積，大數額的虧損，將企業逼上關閉的絕路。因此，加強項目的成本管理，首要的是企業全體員工必須樹立市場觀念，強化成本意識，干每一件事，花每一分錢，做任何一項決策，都要圍繞降低成本去考慮。采用市場的辦法去運作。如勞動力、物資、設備的采購，實行公開招標，項目班子的構建，重要崗位，關鍵工種人員的配備一律競爭上崗。這樣做，對優化資源配置，降低成本效果非常明顯。其次，在項目施工的各個環節，也應按市場化的要求操作，如對項目成本控制的目標，必須拋棄計劃經濟時代留下的預算定額和取費標準，根據市場變化和企業管理的實際水平重新確定。當一項工程中標以后，依據中標價和企業定額反推出該項目成本控制的責任目標，并將成本  責任目標分解到各工序，各環節，各崗位，同時建立健全與此相配套的各項管理制度，保證責任目標的實現，真正使企業內部管理與外部市場相適應，企業成本與市場成本接軌，項目虧損便可以扼制，成本控制目標一定能夠實現。

    2.2以人為本，強化項目管理的激勵約束機制

    工程項目是施工企業效益的源頭，控制不好會變成效益流失的“黑洞”，而使項目成為“源頭”，堵住“黑洞”，關鍵還是在人。沒有責任心和積極性的管理者，再好的項目也管不出效益來。增強責任心，調動積極性，光依靠正確的思想引導是不夠的，還必須建立健全約束人的行為，激勵人的士氣管理制度和機制，尤其要繼續完善和推行項目成本管理目標責任制。對新開工項目，一律依據中標合同價格，制定出成本效益目標和考核獎懲辦法，公開競標選好施工隊伍和項目負責人后，與其簽訂成本管理目標責任書，明確責任和利益，建立績效考核分配和全員成本管理風險抵押金制度，將項目所有人員的收入與項目的最終經濟效益掛起鉤來，加大成本控制，績效分配獎罰的落實力度。完成以成本控制為主要指標的管理目標，可獲取基本收入，創造超額利潤的，可與企業分享成果，并重獎項目經理等管理人員。對完不成責任目標的，依據績效考核結果和各自的責任大小，扣減一定數額的風險抵押金；對因主觀原因造成虧損的，必須追究相關人員特別是項目經理的責任，決不姑息遷就。

    2.3以效益最大化為目的，強化對項目成本控制的過程管理

    只有把成本控制貫穿項目的全過程，變“秋后算帳”為超前控制和過程控制，把各類可能出現的消耗失控問題預防在先，消滅在發生過程中，才能收到最佳效果，為此，先應從源  頭上把好關。一方面要科學合理地作好投標過程的成本預測，在充分領會業主意圖，滿足業主要求和招標，設計文件的前提下，分析評標辦法及競爭對手情況，科學預測報價成本，使  之建立在企業控制的能力之上，盡量  減少經營性虧損的風險；另一方面，項目開工前，應在實施性施工組織設計和對工程所需材料單價，運距實地調查的基礎上，以企業定額為依據，  搞好二次預算分割，合理確定成本，確保每項成本都有相應的預算收入。要在管理上挖效益，管理機構應根據項目規模大小和精干高效的原則合理設置，盡量減少管理層次，降低管理的體制性成本。施工方案的實施，要以合同工期和業主的要求為依據，以充分利用人力、物力，保證項目實現優質、高效、低耗為目標，均衡組織生產，避免搞突擊，趕進度而增加投入，工、料、機等直接成本的投入，要嚴格按定額控制，精打細算，防止“跑、冒、滴、”。在技術創新工作上，要通過群眾性的小改、小革，合理化建議，廣泛應用新技術、新工藝、新材料、新設備等，努力降低消耗，提高勞動生產率。同時，要建立成本控制的監督約束和預警機制，變“秋后算帳，，為超前控制和過程控制，加強項目的中期審汁和效能監察，及時發現和糾正問題，防止監控失靈，造成項目虧損和效益流失。

    2.4以財務管理為中心，嚴格對項目資金進行監控

    項目管理要以財務管理為中心，按財權集中、資金統管、規范運作、強化監督的思路，用嚴格的財務制度規范決策程序，科學嚴謹的預算管理定期的檢查考核來約束項目管理者的行為，防止違規決策、違規操作、越權動用拆借資金、亂開單子超預算、不合理支出等，造成加大工程成本的問題發生。為此，項目財會人員應由企業委派，賦予其依法獨立開展工作的職權，并直接對企業負責。資金管理應實行統一開戶、集中統籌管理，堅持遏制亂開賬戶、亂存款，資金分散沉淀和私設“小金庫”的問題發生。一切財務收支活動應納入預算，并定期分析預算執行情況，嚴格控制非生產性開支。尤其是大額資金的運作，要按決策和審批程序辦理，實行項目經理和主管“雙簽制”，驗工計價，必須由項目主管牽頭，計劃、財務、物資、安質部門“四堂會審”集體簽認后方能撥款。對完工項目要及時辦理清算、決算，加大清收力度。工程決算資金不到位的，不得兌現責任承包獎勵，防止虛盈實虧的潛虧。

    2.5以建筑法規和施工合同為依據，做好調查索賠工作

    項目管理者除了精細管理外，還必須依據有關法規和中標合同，積極主動地抓好設計變更、量差調整、延誤工期、材料漲價等政策性調差的索賠工作。首先要增強項目管理者的索賠意識，一方面，認真研究合同，吃透圖紙．對施工巾可能發生的增加或減少的工程量做到心中有數，另一方面，做好施工過程中各種資料證據的采集．及時向業主、監理申報，得到他們的簽字認可。要熟悉索賠相關政策、法規和調差方法，隨時跟蹤掌握索賠審批動態，用經得起檢驗的事實，在政策法規允許的范圍內，合情合理地向業主做好索賠的談判和溝通協調工作．努力爭取合理的投資追加，實現丌源提效的目的。施工企業工程項目成本管理潛力很大，只要企業上下真正引起高度重視，責任明確，管理到位，措施得力，堵住漏洞，就一定能夠規避低價中標工程的虧損風險，確保企業經濟效益的穩步增長。

參考文獻：

[1]任漢波，趙連登，沙明元．工程項目責任成本管理與控制．中國建材工業出版社．2007第一版

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)

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