易思華

（陜西省安康市興華建設（集團）有限公司  725000  安康）

    建筑產品的“單件性”特點，使管理工作務必以“項目特點”為中心展開，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標主要有四個：質量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。

企業如何推動項目部的成本管理工作。下面我們將圍繞建筑產品的直接成本中人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時結合建筑產品的“單件性”特點展開討論。

 

    長期以來，部分施工企業的高級管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由于管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。有些項目經理將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。

 

    成本管理工作是一個系統工作，它貫穿于從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監督、管理完成的系統工程，企業內可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創造效益。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作應遵循的程序和規范，至關重要。

 

    成本管理的事前控制最好的方法是：企業內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數、成本管理目標技術上合理性、實現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成后，與成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建筑產品“單件性”特點的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理“自治”的目的。對于因特殊情況或中、小型施工企業，無法采用內部招標的，也必須建立成本管理目標的合理性討論制度。

 

    1、企業內部對各項目部實行招投標制的必要性和優點如下：

    引入內部競爭機制，可充分調動項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。

 

    一些企業對項目部任務的分配，采取指定式或誰攬到任務給誰干的方式進行，二種分配機制均存在很多弊端。

 

    按照誰攬到任務給誰干的分配機制，也有弊端。現代企業如同斜坡拉球，企業的發展壯大需要兩種力量，向上牽引的力是市場的開拓能力，球下方的支點是企業的內部管理水平提高的能力。

 

    如果按照誰攬到任務給誰干的分配機制分配工作任務，一方面，將導致企業內部只重視市場經營忽略內部管理的風氣，其直接的表現形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程質量難以控制，工程成本管理一筆糊涂帳。這樣會導致企業將不正常市場競爭手段視為主要手段并以此代替內部管理目標，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建筑市場中，這種重經營、輕管理的企業，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業將因為重視目前利益而喪失長遠發展的機會。另一方面，會導致一些項目部沒有任務而息工，另一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用，加重了企業的負擔。因此，施工企業急需要改革內部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點：引入內部競爭機制搞好成本管理。

 

    在企業內部引入競爭機制，可有效地調動各項目部成本管理的積極性，使企業內部人才資源得到優化的配置。對于以企業為主參與招投標中標的項目，應該按企業預算、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關于質量、安全、文明施工等方面的條款，根據各項目部的特點，可以輕松地培養出高水平的精干的專業項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實現了企業內部資源的優化配置。

 

    2、測算成本管理目標

    進行成本管理，必須確定客觀合理的目標成本，我們可以制造成本包干價作為目標成本進行項目成本管理工作。制造成本是指在項目實施過程中，直接發生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。制造成本的預測是以施工圖預算為基礎進行，采取量價分離、以收定支的原則進行測算，即制造成本的預測不以對建設方的優惠下浮比例相關，原則上不突破中標預算費用。制造成本是在分析、測算預算直接成本與計劃成本的基礎上，進行相互補充、比較后確定，按預算直接成本和按可能支出的計劃成本及歷史數據對照比較，互相修正，充分考慮動態成本管理因數后確定制造成本包干價。

 

    項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業的經濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任，要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。企業在確定實施工程任務的項目部后，應及時與項目部簽定經濟目標責任書，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發展的動力。

 

    在經濟目標責任書中，明確項目的成本目標、質量目標、資金回收目標、進度目標及安全文明施工目標、動態控制的程序和方法，明確獎懲兌現的辦法、時間、兌現的額度。其中實現成本目標是項目部獎懲兌現的前提，未實現成本目標的節約，則不予以項目部的獎勵兌現；其它各項目標按重要程度，確定所占比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標所占權重進行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現質量與成本管理并重，且成本管理一票否決制的綜合考核經濟目標責任制，極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。

    在成本管理的過程中，要正確處理質量、成本、安全、文明施工、進度等各項指標之間的辯證關系。“企業是利潤中心，項目是成本中心”。施工企業要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。“質量是企業的生命”，產品質量是企業生存的根基，但當質量達到一定水平再要求提高時，由此發生的費用就會呈幾何級上升。提高工程質量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。

總之，對項目部考核的指標必須盡可能簡單化，又必須直接與業績掛鉤，不能參雜業績以外的任何因數。

 

    加強項目成本核算是建筑企業外部經營環境的要求，也是建筑企業戰略發展的需要。重視項目成本核算、分析，并進行數據的收集、積累，建立企業成本數據庫，工程竣工后，根據項目成本分析、效益分析數據，及時進行獎懲兌現，對責任部門、相關人員地進行考核，實行獎優罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經驗進行推廣，對項目經理則在工程任務安排時予以優先考慮，以提高成本的節約意識，提高項目部成本管理的積極性？施工項目的成本管理是全方位的、動態的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。加強施工企業項目成本管理既是企業積極適應WTO的規則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。歷史的經驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學的管理理念上，在企業的總體目標下，誰能調動企業內所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業的發展，能推動建筑市場不斷前進，只有開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創造出一條施工項目成本管理的成功之路。

 

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：文徑 尹維維 編輯  劉真 審核)