趙宏軍

陜西建工集團第二建筑工程有限公司 721000

    2010年是公司年度經濟工作會議提出的項目管理年，也是我們安裝公司今年重點工作之一，按照公司項目管理的要求，結合安裝公司項目管理實際，分公司領導班子多次召開會議研究如何抓好安裝工程項目管理，深入施工一線實地調研，總結以往持續抓項目管理的基礎做法和經驗，根據公司相繼出臺的指導性文件和要求，完善了安裝工程項目管理的一些具體作法，供各位同仁參考。

 

    工程項目施工管理是一項綜合性、系統性很強的工作，對于我們施工企業而言，它涉及到進度、質量、安全、成本控制及環境、合同等管理與組織協調。隨著公司規模不斷擴大，為了適應競爭日益激烈的建筑市場和公司長遠發展的戰略需求，近年來，公司出臺了一系列關于項目管理方面的規章制度，修訂完善了《綜合管理條例》、《項目成本管理和核算實施細則》、《內部經營管理目標和責任（協議）書考核實施細則》等指導性文件，相繼舉辦了項目經理業務培訓班和項目管理研討會，并在一部分體量大、有代表性的工程項目上重點指導落實，進一步深化、細化了項目管理。

 

    要搞好工程項目管理，首先是分公司、項目部兩級領導班子要重視，要統一思想認識。安裝公司現有職工160多人，項目部十二個，施工項目點多、線長，項目中標綜合單價普遍偏低；復合型管理人才缺乏；協作單位多，組織協調量大，分析以上特點，我們清醒的認識到唯有抓好工程項目管理才能生存，才能發展，所以我們兩級領導班子利用生產協調會等多種形式結合安裝公司實際情況研究并制定了一系列項目管理方面的辦法和控制措施，加強完善項目管理工作，在去年成立項目管理考核領導小組的基礎上，今年分公司又成立了項目綜合檢查領導小組、項目成本管理與核算領導小組，分司經理擔任組長，主管經理具體負責，科室負責人、項目經理擔任成員，明確了目標、職責，從而使安裝公司項目管理工作走向健康有序。其次是健全組織機構，抓好綜合管理體系運行。公司的《綜合管理手冊》是綜合管理體系運行的大綱，程序文件及支持性文件是開展各項管理工作的依據，近幾年，安裝公司在分公司、項目部分別建立和完善了綜合管理體系，落實人員和職能職責，并持續運行良好，保證了日常管理工作的正常開展，為推行工程項目管理奠定了堅實的基礎。另外要不斷完善各種制度和管理辦法，使大家工作有章可循。近幾年安裝公司分別制定了生產、技術、材料、預算、安全、勞資、財務、人力資源等業務管理辦法，雖然這些程序化管理辦法能保證我們的日常管理工作正常開展，但不能滿足深化、細化工程項目管理的要求，根據這個實際情況，今年，我們經過充分醞釀制定了《安裝公司項目綜合檢查評分標準》、《安裝公司項目成本管理與核算實施細則》，其目的是加強基礎性管理工作，督促每位員工對自身的工作從嚴、從細要求，提高工作質量，保證項目管理工作的質量，《安裝公司項目綜合檢查評分標準》、《安裝公司項目成本管理與核算實施細則》從2010年二季度陸續在項目上已經實施，調查結果，大家普遍認為雖然對自身工作要求更加嚴格，但標準和細則是符合安裝公司的實際情況，對安裝公司的發展是有利的，是切實可行的，大家會自覺的圍繞這個標準和細則開展自身的工作。最后是要加強學習和培訓工作，并要在培養和使用人才方面下功夫，保證工程項目管理工作開展所需的人力資源。在學習方面，分公司領導班子成員首先帶頭鉆研業務知識，購買一些管理方面的書籍定期充電，并積極鼓勵大家要堅持學習，跟上時代發展的步伐，近幾年安裝公司多名同志取得國家注冊建造師證書、自學取得大專文憑。同時我們經常與兄弟單位交流，學習他們在管理方面好的經驗，在工程上好的作法，比如我們通過公司跟省質檢站聯系，多次去省站推薦的觀摩工地參觀學習，受益匪淺。在培訓方面，我們一方面是對于公司、分公司下發的制度、辦法按規定及時下發科室、項目部，并定期組織大家培訓學習，領會文件精神要求，以利于開展工作，另一方面是有針對性的開展業務培訓，如2004年清單計價規則和費用定額、施工預算編制、項目成本核算等，進一步夯實基礎知識，提高大家的工作質量和效率。在人才培養和使用方面，不管是現有員工還是新進大學生，只要他們樹立正確的管理理念，正確的人生觀，有責任心，肯吃苦耐勞，有團隊精神，能融入整個集體，愿意為企業奉獻才華就是人才，就為他提供崗位，同時崗位也造就人才，安裝公司目前有多名大學生經過幾年的鍛煉陸續走上施工員甚至項目管理崗位，原有的多名老員工陸續走上項目經理、項目副經理的崗位，他們在不同的崗位工作積極性很高。

 

    要搞好工程項目管理，不僅要做充分以上基礎性的組織管理工作，是項目管理工作開展有一個良好的平臺和環境，更重要的是要在項目上落實具體的管理辦法和控制措施。

    首要工作是切實做好項目綜合策劃工作，制定合理的管理目標。

    凡新接安裝工程，在公司組織的土建、安裝綜合策劃的基礎上，分公司二次組織生產、技術、安技、材料、勞資、預算、財務等科室及項目部有關管理人員進行策劃，熟悉投標文件、施工合同、施工內容、材料供應、工程造價、工程分包、工期和質量要求等方面的內容，重點落實項目管理人員、勞動力及施工方案，合理確定各項管理目標，尤其重點突出項目成本管理目標，根據策劃結果，與項目部簽訂《項目目標承包考核責任書》。

 

    其次是抓好工程項目管理的過程控制。這里我重點介紹一下安裝公司在項目成本管理方面的控制方法和采取的管理措施。根據安裝公司項目多、施工點比較分散這個特點，我們在項目成本管理方面的總體思路：一是材料、勞務、工程分包由項目部采購，分公司職能部門審核把關；財務人員集中在財務科，統一管理、核算；管理人員集中由分公司統一調配；二是嚴格執行《安裝公司項目成本管理與核算實施細則》，實施細則分成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析五個階段進行。一、項目成本策劃和成本計劃。項目中標后，由預算科按照給排水采暖、電氣、通風三個分部工程組織編寫項目中標報價費用分析表，分析表對人工費、材料費、機械費、項目措施費、管理費、利潤、規費、稅金一一劃分，重點要注明安裝主材單價、數量以及其它各項費用下浮比例，據此進行項目成本策劃，根據市場行情和以往工程的管理經驗，制定合理的成本計劃。二、項目成本控制方法。（一）是項目部按月（季）編制給排水采暖、電氣、通風工程結算收入分析表，對月度報量中的各項費用進行劃分，為成本分析提供依據。（二）是對人工費和材料費用重點控制。1、材料、勞務，工程分包采購嚴格采用公司統一的標準合同文本，簽訂協議，經分司材料、勞資、生產科審核，主管經理簽字批準報請公司相關職能部門備案后實施；對于材料費、勞務費、工程分包費要按月與工程報量同步結算，以上費用要經分司主管部門審核后方可在財務掛帳付款。2、材料費占安裝工程造價的近70%，因此材料采購、消耗是項目成本管理的重中之重。材料管理方面要重點抓好“量”、“價”兩方面。①對于材料數量我們要求項目部在拿到圖紙30天內編制出主、輔材施工預算，經分司預算科審核后，材料部門按照三個分部工程分類、分型號、規格建立臺帳，同時建立甲供材料臺帳，并制定合理的材料數量節約目標，現在安裝工程中標工程單價普遍偏低我們只有在工程施工中采取一系列技術和材料領用等管理措施，控制材料數量以求節余，這是我們材料管理的重點。②關于安裝主材單價控制。由于安裝主材品種多、型號規格多，同時甲方參與多，這是我們在選擇與定價方面管理的一個難點，我們的基本做法是：一是分公司定期發布主要材料控制單價指導采購，同時各項目部之間進行單價比較；二是對于單項合同金額10萬元以上分公司材料部門及時參予材料定價、合同談判；三是開展二次經營，積極與甲方溝通，推薦多家較熟悉的供貨商參與其中，以求認質認價更加理想；四是對項目部制定一個基本目標，就是主材單價下浮比例為5—10%。3、勞務管理：近幾年我們選擇并固定了一批長期合作的勞務隊伍，同時在公司的勞務合格供方目錄內，對于勞務費安裝工程主要采用定額工日單價進行控制，單價基本在36元/工日以內，同時在一些項目上也正在試點按建筑面積單價包干，但不管哪種形式，我們對于項目人工費控制以策劃的水、電、通三個分部總人工費為基礎。三、成本核算和成本分析。一是分公司財務科根據報量資料每月編制單位工程成本對比表和項目資金收支情況統計表，對項目成本進行核算；二是及時進行成本分析，對項目成本的節超情況進行統計；材料科負責審核項目部編制的主要材料消耗量、價格對比表，比較結算收入中材料與實際消耗材料數量、單價，通過一系列的成本分析，查找成本盈虧原因，為下一階段工作制定對策提供依據。另外要采用一些管理措施，有效控制項目成本。1、要重視施工準備工作，扎扎實實做好施工預算、施工技術交底，尤其針對不同類型工程要優化制定施工方案，如近幾年我們在電氣箱合一次預埋、管道預留洞、屋面避帶施工、綜合管線二次布置等方面采取了一系列技術措施，制定了詳盡的施工方案，避免返工，確保一次成活，節約了人、材、機費用；2、要重視簽證變更資料的收集整理工作，一是要及時安排專人辦理簽證變更；二是要準備收、發文本，要求甲方或監理及時簽字蓋章；三是必要時要積累音像資料；3、要重視合同管理；4、要重視內、外部結算。當然進度安排、安全管理等都與成本管理密切相關。

 

    以上成本管理措施和方法，我們在部分有代表性的單位工程上進行了推廣、試行，效果良好。

 

    如：1、寶雞西建康城1#樓

    2010年1—6月份           結算收入 37.96萬元

                                       預算收入33.67萬元

                                       實際成本32.49萬元

                                       成本盈余1.08萬元

   

    2、寶雞西建康城3#樓

    2010年1—6月份           結算收入 54.2萬元

                                       預算收入48.08萬元

                                       實際成本46.95萬元

                                       成本盈余1.13萬元

  

    3、寶雞翰林華府5#、6#、7#樓

    開工至2010年6月份          結算收入358.28萬元

                                          預算收入316.77萬元

                                          實際成本303.26萬元

                                          成本盈余13.51萬元

 

    項目考核的重點是項目成本考核，我們將嚴格按照《項目目標承包考核協議書》有關內容，在分公司項目考核領導小組的領導下，扎實、穩步、有序的開展此項工作。考核分兩個步驟：一是階段考核，分公司計劃工程主體封頂后進行考核一次，對于考核中發現的問題要及時總結整改，分析查找原因，填補成本漏洞；二是終結考核，項目竣工后，及時對項目成本封口閉合，與甲方工程結算編制完成，并經審經計后，填寫終結考核資料，嚴格按照公司文件要求經公司、分公司各部門審核，及時進行兌現；對于虧損的項目要組織調查，項目成本管理有關責任人要承擔相應的經濟行政責任。

 

    總之，以上是我們安裝公司在工程項目管理方面采取的一些管理措施和方法，還需要持續的落實、完善和創新，其目的就是通過管理求效益，進而能形成安裝公司長期的一種管理模式，使之更加良性循環發展。

 

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：文徑 尹維維 編輯  劉真 審核)